Estrategia en Tiempos de Cambio

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En multitud de estudios como el realizado por McKinsey & Co durante este mismo año con motivo de la crisis, quizá la primera crisis global, se han analizado cuales son las prácticas o que han hecho en el pasado las empresas que han sobrevivido a crisis y cambios anteriores.
Entre estas características distintivas, estas empresas demuestran de forma contante en el tiempo al menos las siguientes:

          Un análisis de su entorno y contexto y de los posibles cambios e implicaciones que este puede tener para sus organizaciones.

          Tienen un propósito claro y una visión estratégica consistente.

          Disponen de capacidades diferenciales claras y de una cultura alineada con dicha visión estratégica.

          Tienen la habilidad de cambiar, aprender y modificar su configuración a lo largo del tiempo.

Pero veamos más en detalle que entendemos por algunas de estas prácticas y características.
  1. Visión o Intención Estratégica.
La visión o intención estratégica resume de forma clara y contundente cual es la intención hacia el futuro de la organización. Esta intención debe estar orientada a dar el mayor valor a los grupos de interés de la organización, sus accionistas, empleados, clientes y otros. Esta visión puede ser cuantitativa o cualitativa, siendo en mi opinión esta última mas adecuada para el largo plazo.
Una clave para una buena visión estratégica es que esta, una, alinee, apasione a todos los grupos de interés hacia esa intención compartida. Pero mejor veamos algunos ejemplos:
·         Poner a un hombre en la Luna al final de la década (Kennedy y NASA 1962)
·         Convertirnos en una compañía de 125 billón de $ en el año 2000 (Wal-Mart, 1990)
·         Convertirnos en la Compañía mas conocida por cambiar la imagen de mala calidad mundial de los productos japoneses (Sony, early 1950s)
·         Ser la mas ponderosa, la mas servicial, la mas atractiva institución financiera mundial que jamás haya existido (City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
·         Ser el jugador dominante en aviación comercial y llevar al mundo dentro de la era de los Jets (Boeing, 1950)
Otras veces las estrategias pueden ser “algo” más agresivas, retando o enfrentándose al mayor rival o competidor, buscando con ello generar alta competitividad interna:
·         Machacar a ADIDAS (NIKE en 1960)
·         Noquear a RJReinolds como la primera compañía de tabaco del mundo. (Phillip Morris 1950’s)
·         Destrozar a Yamaha (Honda en 1970´s)
Desde mi punto de vista este tipo de visiones a pesar de ser muy retadoras y competitivas, no son sostenibles a largo plazo ya que será fácil que dentro de la organización y fuera (clientes, socios, etc.) no se encuentren cómodos con los valores que al final están bajo este tipo de intenciones estratégicas.
De hecho la visión aquí comentada de NIKE, la llevó a batir en muy poco tiempo a su máximo rival, e incluso a llevarlo al borde del precipicio. Hoy Nike sigue siendo la marca número uno del mundo pero su agresividad ayudó a crear  un ambiente favorable hacia ADIDAS que la ha convertido de nuevo en la marca deportiva mas selecta, histórica, exclusiva y europea.
En fin, la visión o intención estratégica define cual es y será el posicionamiento competitivo de la empresa, cual será su propuesta de valor, en que ventajas diferenciales o competitivas se apoyará y con que productos o servicios o en que mercado operará la organización de forma exitosa.
  1. Capacidades Diferenciales.
Una vez definida y concretada la visión estratégica, es necesario saber con que capacidades o competencias diferenciales debe contar la organización para lograr con éxito alcanzar la intención estratégica diseñada.
Estas competencias o capacidades deben estar perfectamente alineadas con la visión estratégica definida y serán las que permitan alinear el resto de partes o infraestructura organizativa con la estrategia. Dentro de estas capacidades diferenciales, puede haber capacidades relacionadas con los procesos (la forma de hacer las cosas), con las competencias de las personas clave, con elementos culturales o de comportamiento organizativo, con capacidades tecnológicas o de innovación.
Estas capacidades diferenciales definen también de alguna forma cual será el enfoque de la organización hacia los clientes. Cual será su propuesta de valor hacia los mismos. Para entenderlo mejor veamos un ejemplo en el sector de restauración:
Estas tres empresas vemos que aún estando en el mismo sector, tienen propuestas de valor y orientaciones estratégicas hacia sus clientes claramente diferenciadas por lo que sus capacidades diferenciales deben ser radicalmente distintas. Así en el caso de McDonalds, sus capacidades centrales se basan en la “Excelencia operativa”, en la centralización e innovación de los procesos de trabajo de forma que la repetibilidad y los estándares estén garantizados en cualquiera de los miles de centros que tienen por todo el mundo. Al ser esta su capacidad central, no tiene que disponer de personas altamente capacitadas (la mayor parte son estudiantes) ni tiene que innovar excesivamente en producto (su BigMac es el producto mas vendido y el mas antiguo) ni dar un servicio demasiado esmerado ni diferente a cada cliente.
Por otro lado en el caso de “Le Manoir” sus capacidades centrales están basadas en el “Intimidad y experiencia única del cliente”, en hacer que cada cliente tenga una experiencia única e inolvidable y un trato íntimo y diferenciado, y para ello requieren capacidades como altísimas competencias personales de su equipo humano (grandes chefs, cocineros, ayudas de cocina, jefes de sala, camareros, etc.), innovación y creatividad permanente en productos y aprendizaje continuo. Todo lo contrario al caso de McDonalds.
Por último en Tchibo las capacidades diferenciales para dar respuesta a sus clientes, se centran en la “velocidad para crear productos”. Esto se consigue con competencias organizativas como la innovación entendida como proceso de gestión central del modelo de negocio y la creación de modas y tendencias.
Vemos pues que intenciones estratégicas diferentes, suponen orientaciones al cliente y mercado diferentes, propuestas de valor diferentes y por tanto requieren capacidades diferenciales distintas.
Son estas capacidades diferenciales que hay que tener las que definen o condicionan como debe ser la organización. Definen como deben ser las personas que trabajan en ella, que capacida
des deben tener, definen que puestos de trabajo habrá que desempeñar, que procesos deberán estar perfectamente definidos y cuales no, cuanta y que tecnología será necesaria, que tipo de objetivos y rendimientos habrá que medir y gestionar y que tipo de valores, culturas y comportamientos habrá que promover.
La realidad es que en muchas de las empresas y organizaciones esto no funciona así y muchas veces se definen las organizaciones de espalda a las capacidades diferenciales que la empresa debe conseguir tener para competir con éxito y lograr hacer realidad su visión estratégica.
  1. Habilidad para aprender, cambiar y adaptarse a lo largo del tiempo.
Esta es quizá lamás importante y también la más escasa de las prácticas y características mencionadas y sin duda su ausencia es la causa de muchas de las desapariciones y fracasos de muchas organizaciones.
La clave de esta práctica o habilidad está desde mi punto de vista en la conciencia por parte de las personas claves de la organización en torno al “cambio”. Esto que puede parecer tan evidente, es una carencia en multitud de organizaciones y líderes que no viven esta conciencia del cambio permanente y que creen que hacer lo que siempre han hecho les garantizará el éxito en el presente y el futuro. La experiencia nos dice que nada más lejos de la realidad.
Tenemos cientos de casos de organizaciones que no fueron conscientes de los cambios que se estaban dando en su entorno a nivel social, demográfico, tecnológico, político, económico o ambiental entre otros y que no se adaptaron a tiempo.
No daré nombres en este caso pero todos conocemos comercios y establecimientos comerciales que no vieron que los cambios laborales y sociales harían que muchos de sus clientes prefiriesen ir a grandes centros y áreas comerciales. O alguna empresa de máquinas de escribir que no vio que las tecnologías informáticas llegarían a los ordenadores personales y siguió apostando por el papel carbón para hacer copias, o recientemente algunas empresas ex líderes en fotografía que no vieron el impacto que la tecnología digital podría tener en su sector y siguieron apostando por los “viejos” carretes o papel autorrevelado y mucho mas recientemente aún, hoy mismo, grandes fabricantes de automóviles mundiales que sobredimensionaron su capacidad productiva con fábricas por todo el mundo pensando que el mercado solo podía crecer de manera ilimitada y no imaginaron que una crisis económica y financiera pudiese reducir la demanda de coches un 50 % y limitar el crédito hasta ponerlas realmente al borde del precipicio.
El cambio se produce de forma contante en el entorno de la organización y en el contexto más general de forma rápida e imparable a lo largo del tiempo. Es un cambio que no depende en nada de la propia organización, que sucederá a pesar de lo que esta haga.
Ante esta situación las organizaciones deben primero y de forma regular analizar su entorno, estimar y planificar escenarios posibles, después estudiar el impacto que estos cambios y nuevos escenarios pueden tener para ellas y finalmente, cambiar, adaptarse, modificar sus estrategias, intenciones estratégicas, capacidades diferenciales y organizaciones para seguir siendo competitivos y exitosos en el futuro.
Pablo Riera Táboas
Presidente de Grupo P&A

 

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