” Por mi parte, desde hace mucho tiempo considero esencial la sinceridad para la salud personal y de la empresa” Warren Bennis.
“...el escamoteo de la verdad contínua siendo un valor predominante en muchas organizaciones” Daniel Goleman.
Hemos comenzado este artículo con dos frases obtenidas del último libro de ambos autores:” Transparencia: Cómo los líderes forjan una cultura de la sinceridad”. Transparencia y sinceridad significan permitir la libre circulación de la información dentro de la empresa y fuera de ella. La tecnología digital hace inevitable la transparencia, ya que las comunicaciones nunca han sido tan intensas, ni tan fáciles. La tecnología ha incrementado la ansiedad de cómo crear una cultura de la sinceridad. Recuperar los valores de transparencia y sinceridad son claves para el éxito de la empresa a largo plazo.
En este contexto, el factor clave, que afecta a los líderes, es la credibilidad, es decir la capacidad de generar confianza, que permita la aceptación personal de los mensajes emitidos por los líderes. Se resume en una frase:” Si para él está bien, para mí también”. La credibilidad se compone de los siguientes factores: 1º Hablar con sinceridad. 2º Coherencia, cumplir con la palabra dada y 3º Dinamismo, su actuación para la consecución de objetivos es un ejemplo para el resto de la Organización.
En este artículo, trataremos el tema de la sinceridad y de su oportunidad. No siempre las personas interpretan la sinceridad de la misma forma. Hay personas que consideran necesario decir las cosas tal y como se le ocurren, ” dicen lo que piensan, sin pensar lo que dicen”. A veces, dichos comportamientos, tan directos, son interpretados como maleducados o carentes de sensibilidad hacia los demás, incluso agresivos. Todo lo cual genera una duda:¿Es siempre buena y oportuna la sinceridad?
Liderazgo sincero
La sinceridad y la efectividad de los líderes
Joe Folkman inició una investigación para responder a esta pregunta, trabajando con dos conjuntos de datos. El primer conjunto de datos incluye las autoevaluaciones de 1795 personas de todo el mundo. Creó un índice de sinceridad con afirmaciones del tipo de :” Tiendo a decir lo que pienso”; ” Si no estoy de acuerdo con algo, se lo hago saber a los demás”. Esta autoevaluación midió el grado en que los líderes son audaces. Los líderes audaces desafían los enfoques standards, tienen coraje para hacer cambios y se esfuerzan al máximo en la consecución de los objetivos. Se descubrió que los líderes más sinceros se calificaban a sí mismos como más audaces.
Al mismo tiempo, en esta primera investigación, se descubrió que los líderes que se autocalificaban como más sinceros, también dijeron que:
- Están más dispuestos a tomar riesgos.
- Toman decisiones rápidamente.
- Se mueven a un ritmo rápido
- Son más extravertidos
- Tienen gran confianza en sí mismos
- Tienen pensamiento divergente.
- Son más sociables.
El segundo conjunto de datos se obtuvo de una evaluación FB360º realizada a 520 líderes. Los evaluadores fueron superiores, colegas, colaboradores y otras relaciones, la media de evaluadores fue de 15 por persona. Su grado de sinceridad se midió con elementos como: “Expresa sus opiniones de forma honesta y directa, incluso cuando hacerlo es difícil e impopular. Sabemos que nuestras evaluaciones de 360º son más fiables que los informes personales. Al analizar los datos resultantes, se descubrió que la sinceridad era un excelente predictor de la efectividad general del liderazgo.
Los datos del siguiente gráfico muestran que los líderes con baja sinceridad (en el 10% inferior) están clasificados en el percentil 20 de la eficacia general del liderazgo. En cambio los que tienen una alta sinceridad (en el 10% superior) están en el percentil 80 de eficacia.
Comportamientos asociados a la sinceridad.
Con el fin de comprender y profundizar en el impacto de ser sinceros, se correlacionó la dimensión de sinceridad con el resto de conductas de la encuesta. Se encontraron varios elementos con alta correlación positiva. Dichos elementos nos permiten describir los comportamientos presentes y de mayor impacto en la actuación sincera de los líderes:
- Tener el coraje de hacer cambios.
- Cuando el cambio es necesario, hacen todo lo posible para que se produzca.
- Capaz de tomar decisiones rápidas y avanzar con consistencia
- Solucionar los problemas de rendimiento con rapidez
- Impulsar constructivamente las nuevas ideas.
- Tomar cuidadosamente decisiones sobre problemas complejos y de alto riesgo.
- Detectar nuevas tendencias y problemas potenciales.
Existió también correlaciones positivas con los otros 39 comportamientos, todas ellas significativas estadísticamente.
La conclusión de las anteriores investigaciones es que no parece existir desventajas en mostrar la sinceridad. Pese a todo, después de haber trabajado con y para algunos líderes muy sinceros, existen algunas reglas que garantizan un correcto funcionamiento de la sinceridad.
Reglas para usar correctamente la sinceridad.
1ª Ser consciente de la propia cultura y la de los demás.
Este principio es fundamental para las personas que trabajan a lo largo del mundo. Su exposición a diferentes culturas, les ha permitido desarrollar habilidades de adaptación a diferentes ambientes sociales. Es decir, han conseguido una gran flexibilidad. Existen países y zonas geográficas, donde los líderes tienen una mayor franqueza y sinceridad que en otros. Conocemos líderes que cuando ven a alguien hacer un trabajo ineficiente, se lo dicen inmediatamente, al margen de la situación y de la persona; incluso delante de los compañeros, de clientes…; lo que, evidentemente, no gusta a los receptores de la corrección. Se olvidan de que las intervenciones correctoras de los líderes deben ser oportunas en el tiempo y adecuadas a la persona y a su situación personal y social.. Se debe buscar siempre el momento más adecuado para garantizar la recepción del mensaje. Siempre, además de los aspectos culturales, se tendrá en cuenta el respeto a la otra persona.
2ª Solicite a los demás permiso para darle información. No lo imponga¡¡¡.
En lugar de emitir el comentario, diga a la otra persona que tiene algo que decirle y preguntarle si le gustaría recibir dicho comentario. En nuestra experiencia, las personas aceptan los comentarios, si no se les imponen. Esta sencilla pregunta permite que los demás sean receptivos y perciben los comentarios de forma positiva, en lugar de ponerse a la defensiva.
3ª Encuentre ocasiones para reforzar positivamente a los demás.
Si usted es una persona sincera, reflexione y pregúntese ¿con qué frecuencia proporciona comentarios positivos, en lugar de negativos?. Existen directivos que manifiestan una clara tendencia en dar retroalimentación negativa, evitando dar retroalimentación positiva. Consideran que su función, como líderes, para desarrollar a sus colaboradores consiste en corregir errores, sin darse cuenta que, de esa forma, fomentan una cultura defensiva, consistente en evitar los errores, destruyendo la creatividad y la iniciativa. Los datos de Zenger y Folkman indican que estos líderes tienen una baja efectividad como líderes.
Finalizamos este artículo con otra frase del Dr. William Schutz, especialista en comportamiento y fundador de Human Element Solutions: ” Si la gente en los negocios dijera la verdad, desaparecerían del 80% al 90% de los problemas”. En consecuencia, podemos afirmar que los líderes que son francos pueden ser mucho más efectivos, siempre que su retroalimentación sea sincera y se adapte a las personas y a la situación. Ser sincero es un rasgo del liderazgo muy positivo.
