En este artículo presentamos un nuevo comportamiento que mejorará de forma significativa la percepción de sus colaboradores. Le verán como más efectivo, confiable y respetado. No consume mucho tiempo, no es necesario aprender algo complejo y no cuesta dinero. Solamente se pide que se comporte con sinceridad, de esta forma se garantizan los resultados positivos. La mayoría de las personas estarán de acuerdo con su lógica, consistencia y datos que lo respaldan. Sin embargo, algunos de los lectores no harían lo que vamos a proponer a continuación. ¿Por qué?
Dos razones:
- El rechazo a las ideas nuevas, aunque se comprenda su utilidad.
- Es la más poderosa y consiste en que sería incómoda para muchas personas. La dificultad consiste en que es contraria a los comportamientos observados en personas con puestos de autoridad; en consecuencia, existen pocos modelos a seguir de este comportamiento
La propuesta.
Proponemos un nuevo enfoque para dar y recibir comentarios en las organizaciones. Antes de seguir adelante, revisaremos algunos hechos:
1º El término “feedback” se interpreta, con frecuencia, como mensajes críticos o negativos emitidos por una persona a otra. Ésta es la razón que explica las reacciones defensivas, que las personas desarrollan cuando se les va a comunicar un feedback, temen anticipadamente que será crítico o negativo. Craso error. El “feedback” es “información que posee una persona de gran valor para otra persona, siempre que sea entendido y aceptado”. Por tanto, el “feedback incluye tanto refuerzos positivos como correctivos o de redireccionamiento.
2º Los empleados expresan frecuentemente su deseo de recibir más comentarios de los que reciben.
3º Cuando un jefe proporciona mensajes negativos a un colaborador, se pueden desencadenar diversas emociones que, no siempre, el jefe puede controlar, ya que intervienen variables personales y situacionales.
4º El jefe que da el “feedback” se siente también incómodo, a veces más que el receptor-
¿Cuál es el gran secreto? Invierta la dirección de algunos supuestos y prácticas.
En primer lugar, expanda y cambie la dirección del “feedback”. En lugar de tratar de crear una cultura que fomente una comunicación vertical descendente; alentando constantemente a los líderes para que proporcionen información a sus colaboradores y colegas; haga que las personas, en puestos de liderazgo, soliciten los comentarios de sus colaboradores. En resumen, cambiar la dirección de la comunicación de abajo hacia arriba. Conseguir que la relación de los jefes con sus colaboradores se transforme en una calle de doble dirección, para ello, el líder comenzará solicitando información de sus colaboradores.
En segundo cambio consiste en que el impulso para la acción provenga de quien pregunta. Este cambio significa pasar de ser una persona interesada en obtener una información valiosa, a una persona que se beneficiaría de la recepción de dicha información. En lugar de empujar a los demás a dar el feedback, conseguir la información de forma voluntaria y suave.
Consecuencias de cambiar de una mentalidad de empujar (“push”) a una mentalidad de tirar (“pull”).
Los resultados de este cambio incluirán:
1º Aumento significativo en el flujo del feedback
2º Mejora la forma en que se recibe el feedback, ya que se eliminan experiencias pasadas inadecuadas.
3º Permite a los líderes convertirse en modelos a seguir.
4º Cambia la cultura de la organización. Las organizaciones comprueban que el feedback es mejor cundo fluye hacia arriba. El feedback es mejor cuando el receptor siente que tiene el control. De esta forma las personas en la organización se sentirán bien al ser tratadas como adultos.
Tácticas para trabajar con el nuevo estilo.
1º Crear una nueva mentalidad. A continuación presentamos un gráfico que muestran los resultados de un análisis realizado por Zenger y Folkman con más de 100.000 líderes de todo el mundo. Se compararon los líderes que solicitaban comentarios a sus colaboradores con los que no lo hacían. Los líderes, con una puntuación alta (top 10%) en pedir feedback de mejora a los demás, han sido evaluados en el percentil 86º en su eficacia general como líderes. En cambio, los que tenían una puntuación baja (10% inferior) tienen una calificación promedio de efectividad como líderes de 17º.
2º Proporcionar un ejemplo. Es difícil encontrar ejemplos de alguien que hiciera lo que se patrocina en este artículo. Jack Zenger nos cuenta el siguiente hecho. Kevin Wilde, ex CEO de General Mills, pronunció una conferencia patrocinada por Zenger. Al día siguiente, Kevin le llamó y le dijo: “Me gustaría que me proporcionases alguna sugerencia que me ayudase a mejorar la conferencia del otro día”. Buscaba una sugerencia constructiva y Zenger se la proporcionó. Zenger nos comenta que pensó: “Ahora sé por qué tiene tanto éxito”. ¿Por qué?. Valoraba más su progreso como conferenciante, que el malestar de oír algo que no le gustase. Tenía la suficiente seguridad en sí mismo como para aceptar cualquier reacción sincera.
3º Comprender lo que requiere este comportamiento. No es complejo. Se trata de hacer una pregunta que transmita claramente su interés en escuchar las opiniones de la otra persona sobre su comportamiento o acciones. Requiere especificidad y sinceridad, dando amplia libertad al receptor.
4º Práctica o ensayo. La adquisición de este comportamiento se facilitará en la medida que se practique. Puede practicar en voz alta, hacer una dramatización con otras personas, incluso grabarlo. También puede ser útil ensayar mentalmente lo que va a decir y cómo lo va a decir. Cuando vaya a tener una reunión con un colaborador para recibir sus comentarios, le ayudaría imaginar un par de rondas mentales.
La relación entre pensar y actuar.
Uno de los descubrimientos más importantes en las ciencias del comportamiento ha sido la relación entre “pensar y actuar”. Muchos han pensado que si se puede modificar la forma de pensar de una persona , podría generar nuevas formas de comportamiento. Efectivamente, hay evidencias de que la psicoterapia cambia la forma en que una persona piensa y, en consecuencia, puede desarrollar nuevos comportamientos.
Pero el camino más rápido y seguro va en dirección contraria. Si se consigue que una persona modifique su comportamiento, verá cambios en su forma de pensar. El psicólogo William James acuñó la frase “actuar como si” y argumentó que si se lograba que alguien actuase como si no estuviera asustado, su ansiedad disminuía. Muchos de nosotros hemos descubierto que nuestro mejor crecimiento se produjo cuando consciente y deliberadamente hicimos cosas que nos hicieron sentir incómodos, pero actuamos como si no tuviéramos miedo, ni inseguridad. Al controlar dichas emociones, éstas no interfirieron su forma natural de actuar
Conclusión.
Los últimos trabajos del Grupo P&A nos confirman que: “el solo hecho de pedir comentarios a otras persona, en poco tiempo, tendrá un profundo impacto en su confianza en sí mismo”. Tendrá experiencias positivas y disminuirán sus temores. Obtendrá confianza y autoestima. Los demás le responderán positivamente y lo que parecía incómodo se ha convertido en cómodo.
Su desarrollo como líder depende de su disposición a experimentar con nuevos comportamientos. Esperemos que forme parte del grupo que solicita comentarios a sus colaboradores y colegas.
