¿Cómo Mejorar la Relación con el Jefe? Hazle tu Aliado.

Con cierta frecuencia, nos encontramos ante situaciones que sorprenden. Nos referimos a aquellas en las que los empleados se refieren a sus jefes de forma impropia. Son actitudes y comportamientos que denotan desconfianza hacia sus jefes y que tienen un fuerte impacto, tanto en los resultados del departamento y de la empresa como en el clima de la organización.

Existen empleados, en todos los niveles y áreas de la empresa, que tratan a sus jefes como intrusos, incluso como adversarios. Lo manifiestan actuando y tomando decisiones sin tener en cuenta la situación del departamento o de la empresa. En general se hace de forma “políticamente correcta”, pero el resultado es igualmente negativo. Esta relación se caracteriza por ser una competitividad enmascarada y se manifiesta en la ignorancia que, dichos empleados, tienen hacia los esfuerzos de los directivos para obtener comprensión hacia sus decisiones y los intentos de implicar a los colaboradores.
En cambio, existen otros empleados que ven a su jefe como un “activo”, que les ayuda, les facilita el trabajo, siendo un recurso básico para su éxito y desarrollo.
Es evidente que cada uno de estos dos enfoques tienen consecuencias diferentes sobre la eficacia de la empresa y la marcha de la misma. Nuestra esperanza en este artículo es que los lectores del mismo reflexionen sobre su propia predisposición con respecto a la relación que están construyendo actualmente con su directivo inmediato.

Veamos tres situaciones.

Situación nº1º. En PyA hemos pasado una parte importante de nuestra trayectoria profesional realizando Programas para el Desarrollo de Líderes. Hemos constatado en numerosas organizaciones que, una de las fuerzas más poderosas para convertirse en un Líder Extraordinario, es el grado en el que las personas involucran a sus Jefes en la planificación, apoyo y participación en el camino para convertirse en un mejor líder.

Existen dos enfoques:
a) Existen líderes que comparten con sus directivos lo que han aprendido, cómo han planificado su futuro profesional y realizan un seguimiento estable y consistente mediante conversaciones frecuentes de análisis del progreso de los planes.
b) Por otro lado, existen personas que no hacen nada por implicar a su directivo en su desarrollo, no le ponen en el escenario. Hablan con compañeros y con sus colaboradores sobre lo aprendido y lo que piensan hacer; pero no llegan a comprometer realmente a sus directivos en cualquier discusión significativa sobre su desarrollo como líder.
Los resultados observados de estos dos enfoques son inexorablemente diferentes. Tanto en Zenger&Folkman, como en PyA, hemos investigado e impacto que sobre el cambio tiene la participación del jefe. Su importancia es tal que la intervención del jefe es uno de los elementos más importantes que garantiza el éxito.
El jefe, que participa en el desarrollo de sus colaboradores, es un directivo realmente comprometido. La consecuencia de este compromiso es una mayor probabilidad de que el participante en los programas de desarrollo haga cambios importantes en su carrera profesional.
Zenger y Folkman recopilan datos de una retroalimentación 360º, que describe el comportamiento de los líderes en todos los niveles, desde altos ejecutivos hasta mandos intermedios. La base global de datos tiene más de un millón de respuestas, que pertenecen a cerca de 80.000 líderes. A los participantes, se les formuló dos preguntas clave para medir su progreso:
1ª ¿Siente que durante su proceso de desarrollo, ha mejorado, ha permanecido igual o ha disminuido su efectividad?
2ª ¿Hasta qué punto su gerente ha estado involucrado en su proceso de desarrollo?
A continuación, presentamos un gráfico que relaciona el porcentaje de personas que consideraban que habían mejorado con el grado de participación de sus jefes. Se comprueba que existe una fuerte correlación entre el grado de participación de los gerentes y la cantidad de cambios en el comportamiento de los líderes.

Si una compañía desea aumentar en gran medida el ROI de su presupuesto de Formación y Desarrollo, es necesario que los directivos inmediatos se involucren más en el desarrollo de sus colaboradores. En la vida real, nos encontramos que los líderes evalúan con calificaciones bajas la participación de sus jefes en su desarrollo.
Situación nº2º. Existen ejecutivos que reconocen en privado, que usan la “táctica del cerrojo” con su directivo; en otras palabras no le facilitan la información necesaria. Peor aún, influyen en sus colaboradores para que hagan lo mismo. Estos líderes valoran excesivamente su autonomía (a veces rozan la irresponsabilidad) y piensan que informar a los jefes les hace dependientes. Resultado: Los ejecutivos de niveles más altos tienen que recurrir a sistemas de información secundarios, perdiendo calidad en la misma, precisión y siendo, normalmente, menos positiva.
Por otro lado, existen ejecutivos que buscan oportunidades para mantener bien informados a sus superiores. Utilizan a sus gerentes como caja de resonancia para sus ideas, aprovechando su mayor experiencia y conocimientos. Es una sabia estrategia que produce buenos resultados.
En resumen, como dice nuestro admirado maestro Peter F. Drucker : “Todo profesional de cualquier nivel sabe con exactitud la información que debe de dar a su jefe y lo que debe comunicar a sus colaboradores, para que ambos puedan hacer bien su trabajo”.
Situación 3ª. En el sector de ventas, encontramos vendedores que tienen mayor éxito que otros. Dicho éxito se explica por diversos factores. Ha un factor de éxito destacado y consistente, consiste en que los vendedores con mayor éxito usan todos los recursos disponibles, incluido su jefe, para la consecución de sus objetivos. No dudan en involucrar a personas con experiencia, acuden a los expertos de su compañía y todas las personas que puedan ayudarles para conseguir una venta. Recaban información, hacen consultas y, si lo consideran necesario, involucran a otros en su relación con clientes.
Por el contrario, los vendedores sin éxito son reacios a verse acompañados por otros. La independencia y la autonomía tienen a veces, su oportunidad; pero la venta no es el mejor momento para enfatizar: “Lo quiero hacer yo”.

Aplicación.

Reflexione acerca de su relación actual con su jefe. ¿Se encuentra satisfecho de la misma? ¿Piensa que podría mejorarse? Para mejorarla, piense en las siguientes sugerencias que, cada empleado sin importar su nivel en la organización, puede utilizar para tener una relación más satisfactoria con su jefe:
1ª Busque activamente sus comentarios. Si Vd. se encuentra en un programa de Desarrollo (por ejemplo, en el de Líder Extraordinario de PyA), descubra lo que su jefe espera de su Plan de Desarrollo Individual. Busque sus sugerencias, consejos y opiniones sobre los proyectos en los que está trabajando.
2º Programe sesiones regulares para discutir con su jefe tanto su desempeño, como su carrera profesional. Formule preguntas sencillas: ¿Qué puedo hacer para mejorar mi desempeño? ¿Qué puedo hacer para ampliar y enriquecer mi Plan de Desarrollo Individual?

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