La mayoría de las personas reconocen que la ejecución efectiva es una habilidad fundamental y se esfuerzan en realizarla bien, pero es posible que: a) subestimen lo importante que es para su carrera, o b) no sean conscientes de que pueden mejorar la ejecución sin necesidad de trabajar más horas.
Sobre el primer punto, los jefes valoran mucho la ejecución, ya que es la base de la puesta en marcha de cualquier proyecto, idea o, sencillamente, el desempeño de cualquier puesto de trabajo. Entienden que la efectividad en la ejecución es la capacidad para conseguir las metas y los objetivos individuales. Los gerentes resaltan la importancia de esta habilidad y la priorizan en el primer lugar de una lista de habilidades. En otros niveles de la organización, es clasificada en cuarto lugar, por detrás de Inspirar y Motivar, Integridad y Honestidad y Resolución de Problemas. Existen muchas partes de nuestro trabajo que son importantes, pero si se quiere tener éxito y avanzar en nuestra carrera, es necesario que nos esforcemos en mejorar la efectividad de la ejecución, que repercutirá favorablemente en nuestra posición actual y futura.
Con respecto al segundo punto, muchos directivos reaccionan a la defensiva y con desesperación. ¿Por qué? La mayoría de los directivos tienen el sentimiento de que tienen mucho que hacer, que necesitarían otro calendario. La razón está en los criterios de promoción hacia puestos de mayor responsabilidad.
En nuestra experiencia, las personas letárgicas, lentas y desenfocadas rara vez son ascendidos a puestos de dirección aunque trabajen muchas horas. Se toman en consideración aquellas personas que trabajan duro y durante mucho tiempo. La efectividad de la ejecución no puede conseguirse añadiendo más horas a su trabajo. No es una opción viable. A corto plazo, puede ser que obtengan buenos resultados, pero a corto y largo plazo se agotan y terminan perdiendo efectividad. Y con frecuencia, han presionado a sus colaboradores para que hagan lo mismo, con lo cual queman a las personas y éstas renuncian física y mentalmente.
Por tanto y en conclusión, se trata de mejorar la efectividad de la ejecución mediante métodos de trabajo adecuados y sostenibles. ZengerFolkman investigaron a miles de líderes de todo el mundo altamente cualificados en la ejecución y han encontrado aquellos comportamientos que desarrollan esta habilidad. De todos ellos, destacan los cuatro siguientes:
1º Ejecutar efectivamente siendo claro y metódico.
Muchas personas que son enérgicas y dinámicas tienden a pasar directamente a la ejecución y toman medidas de acción sin haber planificado, ni organizado, ni conectar lo que se está haciendo con la estrategia de la organización. Es imprescindible, para mejorar colectivamente la ejecución, tener la disciplina de organizar a las personas, prever los recursos y posteriormente, generar un plan con el que otros puedan comprometerse.
También es importante clarificar las funciones y responsabilidades, dejar claro quién esta haciendo qué. Todos tenemos una responsabilidad colectiva, pero no es suficiente, ya que si no se establece una responsabilidad personal esta se diluye y nadie es responsable. Por tanto, hay que responsabilizar a las personas, proporcionándoles una dirección clara y un sentido de conexión con la estrategia de la organización, lo cual ayudará a las personas a comprender cómo el trabajo que está haciendo encaja en la misión de la organización.
Si se apresura a entrar en acción y tiende a iniciar proyectos sin un plan de ataque bien organizado, o si recibe comentarios sobre su falta de planificación y organización, ambas situaciones le ofrecen un área de desarrollo en la que centrarse. Un colaborador puede salir adelante siendo desorganizado, pero, rara vez, funciona bien en un directivo.
2º Establezca metas ambiciosas y planifique.
Establecer metas ambiciosas ayuda al grupo a lograr sus objetivos y genera mayor compromiso y satisfacción en los miembros del equipo. Además, para impulsar al grupo hacia el logro de dichos objetivos, es necesario establecer los plazos y las fechas límite. Es posible que a algunas personas no les guste que se les ponga fechas límite, pero el hecho de tener claro el “cuándo” influye en nuestra actitud y en nuestro comportamiento. El simple hecho de establecer plazos para el logro de los objetivos garantiza en gran medida su consecución. Si se resiste a establecer objetivos ambiciosos para su equipo, comience haciéndoles preguntas como: “¿Qué se necesita para lograr este objetivo dos semanas antes?”. Las investigaciones muestran la importancia de involucrar a los equipos en proyectos ambiciosos, porque sus miembros se sentirán más comprometidos y satisfechos en su trabajo.
Ahora bien, no hay que excederse. También sabemos que presionar demasiado a un equipo puede erosionar la confianza, lo cual perjudicaría la ejecución a largo plazo. Cuando un líder, que no es de confianza, pide un esfuerzo adicional a sus colaboradores, estos cuestionan sus motivos y se resisten a sus peticiones.
En conclusión, involucrar al equipo en el proceso de establecimiento de objetivos y plazos, aumentará el sentido de pertenencia, el compromiso y la autonomía responsable (“empowerment”).
3º Proporcione comentarios, especialmente positivos.
Se trata de mejorar la ejecución a través de la motivación intrínseca. Los líderes que son grandes ejecutores son hábiles en dar retroalimentación. Los líderes con mayores calificaciones en ejecución brindan comentarios eficaces mediante una escucha activa y una comprensión del punto de vista de sus colaboradores, en lugar de enviar mensajes difíciles y preocuparse por terminar rápidamente la conversación.
Pero la auténtica diferencia consistió en proporcionar comentarios positivos. Los líderes que son excelentes en la ejecución otorgan reconocimientos positivos a sus colaboradores. Esta habilidad tuvo una gran importancia en la ejecución.
4º Resolver conflictos y construir la unidad del equipo.
¿Ha formado parte de un equipo en el que estaba plenamente satisfecho? Estos equipos suelen hacer las características expuestas hasta el momento: las asignaciones de trabajo son claras, los procesos tienen sentido, los objetivos son ambiciosos, los plazos son adecuados y la retroalimentación es abundante. Pero también hacen algo más. En estos equipos no solamente el jefe es un gran motivador, sino que los mismos compañeros del equipo generan expectativas, que son poderosos motivadores. Crear este tipo de cultura de equipo es un elemento importante de una buena ejecución. Si bien se necesita tiempo para construir equipos de alto rendimiento, lo más importante quizás, es concentrarse en resolver conflictos. ¿Por qué? Muchos de los problemas dentro de un equipo provienen de diferencias y conflictos entre los miembros del equipo. En los equipos de alto rendimiento los miembros del equipo confían los unos en los otros y el conflicto es constructivo (“base de crecimiento”), no destructivo, ni personal.
Al pensar en su capacidad de ejecución, consideramos que las cuatro dimensiones son críticas. Puede centrarse en alguna en que se se considera flojo e intentar desarrollarla, pero las investigaciones indican que el ideal es conseguir un equilibrio entre las cuatro.
Por último, si ha llegado hasta aquí y siente que ya está haciendo todas estas cosas y pese a todo se percibe como que tiene un “problema de ejecución”, o no se siente satisfecho en su forma de ejecutar, le ofrecemos una última consideración. La investigaciones más recientes (especialmente ZengerFolman) muestran que hay una relación estrecha entre los líderes que son vistos como grandes ejecutores y los que son vistos como rápidos. De hecho, las cuatro dimensiones presentadas en este artículo correlacionan con ser rápidos en el trabajo, por tanto, el desarrollo de estas cuatro dimensiones repercutirán favorablemente en la agilidad en su trabajo. Pero al mismo tiempo, procure dar a sus compañeros y jefes más evidencias de su velocidad; por ejemplo, siendo más transparente acerca de los proyectos en los que está trabajando y de sus tareas actuales.
