El año y medio pasados, muchos trabajamos desde el comedor u otra habitación de casa, desde el parque, el automóvil, el hospital y otros lugares que nunca habíamos imaginado. Sorprendentemente, con la mayoría de las personas trabajando desde casa el compromiso de los empleados ha mejorado durante la pandemia. Para verificar esta mejora en el compromiso, Zenger Folkman comparó datos de 509.097 empleados antes de la pandemia con 16.566 durante la pandemia. Los datos se recopilaron de líderes en cientos de organizaciones diferentes en todo el mundo.
Así fue el proceso: evaluamos el compromiso de los empleados mediante un índice de cinco elementos que valoran la satisfacción de los empleados, el esfuerzo discrecional, la inclinación a renunciar, la voluntad de recomendar la empresa a otros y la confianza en el éxito de la organización. Y esto es lo que encontramos: una mejora de tres puntos porcentuales en el compromiso durante la pandemia en comparación con los datos normativos o habituales (Esta diferencia es estadísticamente significativa. Valor T 5.094, Sig. 0.000).
El compromiso de los empleados creció ¿pero qué más?
Si bien la satisfacción y el compromiso han mejorado para muchos, algunos empleados se han sentido más abrumados durante la pandemia. La combinación de trabajo desde casa, cuidado de los niños o los mayores y una indefinida ansiedad impactó a algunos empleados más que a otros. En un estudio global, J. Folkman recopiló datos de 537 managers y colaboradores individuales y descubrió que el grupo de empleados que se sentía más abrumado no era el de alta dirección ni el de los trabajadores sin mando sino los supervisores o encargados, esto es aquellos situados en el medio de la pirámide, con menos influencia y más responsabilidad. Como puede verse en el siguiente gráfico, el 64% de los supervisores estuvo de acuerdo en que “a veces se sienten abrumados por todo el trabajo y los cambios”.
¿Quién está dispuesto a establecer objetivos ambiciosos?
En el mismo estudio, se midieron las preferencias para establecer o resistirse a objetivos ambiciosos. Estaba claro en los datos que aquellos que se sentían abrumados tenían una preferencia significativamente menor por establecer metas u objetivos ambiciosos. Cuando las personas sienten que no pueden asumir más desafíos, se resisten a establecer metas que supongan trabajar más duro y hacer más cosas.
Desafortunadamente, no siempre existe una fuerte correlación entre los sentimientos de sentirse abrumados y la cantidad de trabajo que se debe realizar. Es difícil creer que aquellos en puestos de alta dirección tuvieran menos responsabilidades, problemas que resolver o asuntos que pudieran abrumar a una persona. Lo que es posible es que los altos directivos tuvieran más control, o más control percibido, sobre los problemas que estaban enfrentando. Sentirse abrumado es una combinación de carga de trabajo, control sobre las cosas, ansiedad, frustración y estrés.
La falta de confianza en los mandos inferiores
En un estudio diferente realizado durante la pandemia se midió la resiliencia y la confianza de directivos y empleados. Para dicho estudio, Joe Folkman recopiló datos de 1278 personas. Como se muestra en el gráfico a continuación, la resiliencia en una organización desciende por nivel o posición en la organización, pero la confianza que la gente tiene de que tendrá éxito sigue la misma tendencia.
¿Estamos listos para un futuro a pleno rendimiento?
En Europa y Norteamérica la mayoría de la gente confía en que la pandemia está terminando. A menudo escuchamos lo de “adquirir inmunidad de rebaño” y de volver a una “nueva normalidad” y las organizaciones se están preparando a la máxima velocidad. Si bien el optimismo colectivo mejora, las personas continúan sintiéndose abrumadas o confundidas con la fragilidad y evolución de los datos pandémicos. Como consecuencia de ello se extiende una cierta resistencia a definir objetivos ambiciosos por quienes ocupan puestos de segundo nivel.
Muchos altos cargos y directivos de instituciones y empresas, sin embargo, tienen prisa en decir que todo ha vuelto a la normalidad. Pero esto solo es lo esperado. Todavía hay mucha gente luchando, solucionando problemas y sin confianza para seguir adelante.
¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar a los empleados a recuperar la confianza?
Esta lista proviene de un análisis de datos de colaboradores directos de mil líderes que realizamos durante la pandemia.
- Ayudar a los empleados a concentrarse en las principales prioridades. Al hacer que todos se concentren en las principales prioridades, el trabajo accesorio o burocrático pasa al final de la lista y la gente hace cosas que marcan la diferencia.
- Centrarse en el cliente, sus necesidades y su desarrollo. Al final, los clientes hacen que los empleados se sientan valorados, apreciados y confiables.
- Llevar algo de energía y entusiasmo al trabajo todos los días. En tiempos difíciles, los líderes tienden a presionar con fuerza, pero en este momento la gente necesita menos presión y más inspiración. Eso sí, sea enérgico y optimista sobre el rumbo de la organización y el valor que aporta cada empleado. Esta práctica ayuda a que todos se sientan valorados y apreciados.
- Tener el coraje de hacer cambios que mejoren la organización. Sin duda, los problemas organizativos han surgido debido a la prueba de resistencia de la pandemia. Realice cambios rápidamente que harán que la organización funcione de manera más eficiente y eficaz.
- Comunicar continuamente la visión y dirección de la organización y relacionarlo con el trabajo que hacen los empleados en todos los niveles. La pandemia forzó a todos a una visión del mundo a corto plazo. La gente necesita recuperar la visión a largo plazo y estar al tanto de la estrategia de la empresa u organización.
- Conectar y comunicarse con los empleados que están sufriendo más problemas. Como líder, necesita tomarse el tiempo necesario para escuchar y comprender las necesidades e inquietudes de sus colaboradores.
Todos queremos avanzar, pero debemos hacerlo juntos. ¿No es verdad? Es mejor para las personas y la organización.
