En los últimos tiempos, ha cobrado protagonismo un discurso de empoderamiento que nos impulsa a poner toda nuestra atención en la solución. Sin embargo, sin desacreditar el impacto que tiene una actitud positiva y proactiva en la toma de decisiones, parece que olvidamos la importancia de enfocarse en el problema para encontrar soluciones.
El auge del solucionismo
En el afán por innovar, por pensar fuera de la caja, por avanzar rápidamente en un entorno altamente cambiante, las empresas caen en ocasiones en una visión excesivamente enfocada en las nuevas propuestas, olvidando cuál es el problema al que querían dar respuesta.
Es lo que el autor Evgeny Mozarov llama solucionismo, una “preocupación poco saludable de encontrar soluciones atractivas, monumentales y de mentalidad estrecha a problemas por demás complejos, fluidos y polémicos. “Todos se apresuran a celebrar la victoria, pero nadie recuerda qué pretendía conseguir”, critica en su obra La locura del solucionismo tecnológico.
Es decir, en lugar de enfocarse en el problema para encontrar soluciones, esta práctica da por sentado el obstáculo o barrera, sin analizarlo en profundidad, llegando a conclusiones antes de haber formulado todas las preguntas necesarias, según añade Michael Dobbins, autor de Learning To Enable.
“El solucionismo interpreta las dificultades como enigmas que tienen solución y no como problemas que podrían tener respuestas”, Gilles Paquet.
Sin embargo, tanta relevancia tiene la composición del conflicto como el modo en el que se resuelve, por lo que no se puede olvidar enfocarse en el problema para encontrar soluciones.
El problema como eje del proceso resolutivo
Estamos de acuerdo con Atte Isomäki Atte Isomäki, autor de Generating Ideas or Focusing on Problems?, en que centrarse en las implicaciones positivas que puede tener la solución de un problema puede estimular al cerebro a encontrar soluciones de una forma completamente nueva.
No obstante, el inconveniente de partida no puede perderse nunca de vista. De hecho, los primeros pasos de los grandes modelos de resolución de problemas se centran en plantear y analizar el escenario en cuestión para dar, a continuación, una respuesta adecuada.
Como señal David Mairal en el trabajo Gestión de la PRL: la formulación de problemas, origen de grandes soluciones, “pensar directamente en soluciones puede no ser el método más efectivo y corto para alcanzar un resultado satisfactorio”, pues los profesionales pueden incurrir en un optimismo tóxico que les lleve a creer en opciones irreales o desvirtuadas. “Anuncian una solución, sin saber el porqué, y la defienden, pero esto no ayuda a la resolución constructiva del problema”, advierten Alexander de Haan y Pauline de Heer en Solving Complex Problems.
Enfocarse en el problema para encontrar soluciones
Por ello, lo recomendable es enfocarse en el problema para encontrar soluciones, cobrando el análisis metódico de la situación conflictiva un papel crucial en los procesos de toma de decisiones. “Si sigues, vives con el problema y pelas más capas de la cebolla, llegas a menudo a soluciones muy elegantes y muy simples”, afirma Steve Jobs.
Así, en lugar de que comenzar a emitir respuestas conforme se plantea someramente el conflicto, con el objetivo de dar salida a la situación de forma rápida y eficiente, hay que dedicar más tiempo a enfocarse en el problema para encontrar soluciones. “Si dejamos de lado la solución y nos concentramos en el problema fundamental, podríamos más fácilmente derivar en una solución genuinamente innovadora, más poderosa y radical”, comenta Víctor M. González en Innovando erróneamente: el riesgo de enfocarse en la solución antes de entender el problema.
En consecuencia, numerosos autores aconsejan enfocarse en el problema para encontrar soluciones, independientemente de la urgencia de la situación, con el objetivo de profundizar en la auténtica naturaleza del conflicto u obstáculo. Se trata de concretar, como expone Mairal, los siguientes puntos:
- Determinar los objetivos y dilemas. Es decir, cuál sería la situación deseada y qué inconvenientes hay, teniendo en cuenta que ambos elementos pueden ser diferentes en función del profesional que los analice. Por ejemplo, para el CEO de la compañía, el objetivo puede ser mejorar la prevención de riesgos laborales y el dilema el coste que ello supone, mientras que, para el representante sindical, la meta es aumentar la seguridad de la plantilla y el obstáculo, la propia reticencia de la dirección a invertir en este aspecto.
- Formular el problema. Se trata de cuestionar cómo se puede superar el escollo y conseguir el objetivo marcado, para lo que es necesario invertir mucho tiempo en recopilar información y analizar con minuciosidad los datos para comprender en profundidad el conflicto. De hecho, el experto asegura que esta fase suele suponer –o al menos, debería- el 30% del tiempo destinado a la toma de decisiones. Como dijo Einstein: “Si solo tuviera una hora para resolver un problema, me pasaría 55 minutos pensando en el problema y cinco minutos pensando en las soluciones”.
- Plantear soluciones. Diseccionado el problema y definidos los objetivos, el ciclo concluye con la aportación de ideas para superar la situación, aplicando –ahora sí- todo tipo de técnicas en función de cada caso, desde el razonamiento analítico, hasta la desviación positiva o lo el pensamiento divergente.
Para mejorar la capacidad de resolución de las empresas y aprender a enfocarse en el problema para encontrar soluciones, en el Grupo P&A impartimos el seminario Las 8Ds para el análisis y solución de problemas, aportando a directivos y profesionales las claves del modelo de las 8 disciplinas.
