En recientes ocasiones hemos reflexionado sobre la importancia de desarrollar las habilidades interpersonales de todos los empleados, y no solo de quienes están ejerciendo funciones de liderazgo en la organización, sea como directivo, mando intermedio o jefe de equipo. Sabemos que cuando los trabajadores de base mejoran ciertas comportamientos, como comunicarse mejor con los que le rodean, se convierten en colaboradores más dispuestos y preparados para asumir los cambios.
Las siguientes son habilidades interpersonales de significativa importancia:
- Colaborar y trabajar en equipo
- Comunicar con eficacia
- Construir relaciones positivas
- Inspirar y motivar a otros
- Ayudar a otros a aprender y desarrollarse
- Valorar la diversidad
Nunca es demasiado pronto para inducir el aprendizaje de habilidades interpersonales en los niños y adolescentes, así como fomentamos otras capacidades orientadas al desempeño personal y a la obtención resultados, tales como Tomar la iniciativa, Solucionar problemas o Innovar, por citar solo algunas.
Las habilidades interpersonales, tan importantes para el ejercicio del liderazgo en la organización, se aprenden por imitación, consejo y práctica, desde el entorno familiar, el colegio y la escuela o la universidad hasta las primeras y posteriores experiencias de trabajo. Se desarrollan favorablemente cuando son guiadas por maestros, jefes y coaches competentes.
En ningún caso se debería postergar la formación de esta área de competencias interpersonales. Algunas empresas esperan mucho tiempo para preparar a los nuevos o futuros líderes, y a veces mucho tiempo es demasiado tarde.
Entrenar las habilidades interpersonales
No es aconsejable practicar ningún deporte medianamente calificado, como el tenis, el esquí o el golf, sin entrenamiento específico. El hecho de que tantos directivos y mandos intermedios practiquen el liderazgo sin capacitación apropiada debería ser motivo de alarma.
Explica Jack Zenger que hay tres razones que desaconsejan ejercer el liderazgo en la empresa sin formación específica:
- Practicar sin entrenamiento arraiga malos hábitos. Cualquier la persona que practique o haya practicado un deporte sabe que solo se es suficientemente bueno cuando se empezó temprano, se le enseñó correctamente y practicó luego una y otra vez, hasta que las habilidades necesarias formaron parte de su hábito y comportamiento habitual.
- La práctica hace al experto solo si se hace correctamente. Practicar durante horas no crea automáticamente excelentes habilidades. Solo funciona cuando está regida por unos principios y comportamientos que han demostrado excelencia en la respuesta que obtienen. Se precisa una práctica deliberada, productiva y orientada a la obtención del desempeño esperado.
- Los nuevos líderes, sean supervisores, mandos intermedios o directivos, han de guiar a las personas de su equipo desde el primer día, se les haya entrenado para ello o no. Enseguida se han de enfrentar a nuevas necesidades de desempeño, actitudes varias y hábitos personales. ¿No sería apropiado, en interés de la organización y de los individuos, comenzar su capacitación como lideres antes de ser elegidos para el puesto?
Desde mis primeros recuerdos profesionales, siempre he encontrado algún profesor de escuela de negocios o directivo de empresa que ha comentado con quienes le escuchaban: “Con todo el dinero y el esfuerzo que gastan (o estamos gastando) en programas de desarrollo de liderazgo, ¿por qué no tenemos mejores líderes?” La respuesta a esta pregunta es obviamente compleja, pero ¿podría ser parte de la respuesta que simplemente se ha esperado demasiado para dar formación en esas competencias? Estoy convencido que siempre es posible aprender habilidades interpersonales independientemente de la edad y del puesto que se ocupe en la organización, pero no hay duda de que cuanto antes se comience más fácil será.
El camino del cambio
¿Qué hacemos con los líderes mediocres? ¿Podemos ayudarlos a cambiar? Tenemos muchas formas de describir la creencia común de que el comportamiento de una persona es relativamente fijo y no cambia en los esencial: “Genio y figura hasta la sepultura”. También: “Aunque la mona se vista de seda, mona se queda”. Este punto de vista parece prevalecer especialmente con los líderes que tienen una debilidad destacable, como un temperamento autoritario, una actitud distante o una tendencia a ser irracionalmente exigente. Nosotros sabemos que los malos líderes no tienen que permanecer seguir siendo así, a no ser que insistan en serlo. Por el contrario, deben reconocer sus “defectos fatales”, trabajar en ellos y darse la oportunidad de cambiar. Luego de reconocerlos, han de centrar su atención en identificar sus puntos fuertes particulares y aprender a desarrollarlos.
Los líderes mediocres deben deshacerse de la creencia de que no necesitan mejorar. A medida que ascienden más en una organización y la capacidad de motivar a otros se vuelve más importante, las habilidades interpersonales deficientes, la indiferencia hacia el desarrollo de otras personas y la creencia de que ya no necesitan mejorarse a sí mismos son los aspectos que más persiguen a estos líderes menos efectivos.
La buena noticia es que, la mayoría de las veces, aquellos que se toman en serio las necesidades de desarrollo de la organización y las oportunidades de crecimiento personal que ofrecen, pueden abandonar sus comportamientos mediocres lo suficiente para que los que antes le habían juzgado con tanta dureza observen ahora una clara mejora. Ahora pueden ir dejando atrás sus malos hábitos para convertirse en líderes notablemente mejores.
