La fuerza laboral está cambiando, dirigiendo su atención hacia modelos de trabajo flexibles. Tanto es así que, en un mismo equipo, podemos encontrar un empleado a media jornada; un freelance que colabora con la compañía; un trabajador que desempeña sus funciones de forma remota; y un profesional que está destinado en otro país. ¿Cómo podemos, ante esta dispersión geográfica, alinear equipos de trabajo?
La flexibilidad, una modalidad de futuro
La flexibilidad laboral se ha convertido en una de las claves del tejido empresarial, imponiéndose, en cualquiera de sus variantes, a las obsoletas jornadas laborales de 9 a 14 y de 17 a 20 horas que transcurren dentro de la oficina.
De hecho, según los datos de Global Workplace Analytics, en Estados Unidos, el teletrabajo en el colectivo de asalariados ha crecido en un 140% desde 2005. Asimismo, a esta tendencia hay que sumar la llamada ‘uberización’ del trabajo, es decir, la creciente importancia de la contratación ‘on-demand’ de profesionales autónomos por parte de las compañías. En concreto, según el informe Intuit 2020, para ese año, más del 40% de los trabajadores de Estados Unidos lo hará bajo el modelo freelance.
Esta mayor propensión hacia el trabajo flexible se mantiene en las nuevas generaciones de trabajadores. Según el estudio Millenials In Tech, impulsado por Force Manager, seis de cada diez jóvenes de la Generación Y renunciaría a 250 euros mensuales de salario por un horario y una jornada laboral que les permitiera conciliar y organizarse su tiempo de forma más autónoma. No hay que olvidar que estos jóvenes profesionales representarán en 2025 el 75% del mercado de trabajo.
Claves para alinear equipos no presenciales
Ante este panorama, donde los márgenes físicos y temporales se diluyen, los líderes se enfrentan al reto de alinear equipos cuando buena parte de los integrantes desempeñan sus funciones fuera de la oficina.
Para ayudar a las empresas a adaptarse a este nuevo escenario, el Coaches Council de Forbes ha elaborado una serie de pautas para alinear equipos dispersos:
- Elaborar una estrategia de comunicación. La gestión de un grupo remoto comienza con una detallada estrategia de comunicación que recoja el modo, la periodicidad y las pautas en las que se producirán los contactos entre los integrantes.
- Establecer expectativas claras. Los jefes de equipo deben procurar que todos y cada uno de los trabajadores en línea sepan qué se espera de ellos y para cuándo, evitando así que cada uno haga una interpretación subjetiva de las tareas.
- Confiar en el equipo. Algunos directivos no son adeptos a estas modalidades de trabajo flexible y cuestionan si los colaboradores rendirán igual que en la oficina, bajo una supervisión más estrecha. Para alinear equipos es esencial desterrar esta idea y aprender a confiar en los grupos de trabajo, independientemente de su localización.
- Enfoque hacia los objetivos. Para ello, los líderes deben apostar por un gestión por objetivos, no en una anticuada gestión por actividades . Este escenario flexible exige que los directivos se preocupen por que se cumplan las metas propuestas, y no tanto por lo que se está haciendo en cada momento.
- Tratar a los trabajadores remotos como presenciales. Los empleados que trabajan dentro de la oficina tienen la capacidad de tener contacto directo con sus superiores, así que hay que trasladar esta cercanía también al colectivo de teletrabajadores, ya sea mediante llamadas, reuniones por videoconferencia, respuestas inmediatas a los emails, reconocimiento por los trabajos realizados…
- Incluirlos en la toma de decisiones. Por cercanía, es común que algunos jefes de equipo consulten a los trabajadores que están en las instalaciones sobre cualquier proyecto, ignorando a los profesionales remotos. Sin embargo, para alinear equipos de este tipo es necesario que los superiores escuchen a todos sus integrantes por igual y estén pendientes de sus necesidades y ambiciones.
- Incitar la interacción constante. Otro de los consejos de los expertos para alienar equipos con un alto componente de teletrabajo es involucrar a los profesionales a diario, a través de algún tipo de comunicación. No tiene que ser una reunión como tal; el hecho de compartir una agenda con las tareas pendientes o disponer de un chat interno en el que saludarse cada mañana, aunque es necesario organizar encuentros periódicos que aumenten el sentimiento de pertenencia de estos trabajadores a distancia.
- Construir comunidad. El que no estén bajo el mismo techo no significa que los profesionales no puedan funcionar como una auténtica comunidad. Para ello, los líderes pueden emplear herramientas tecnológicas que ayuden a integrar a los trabajadores a distancia (como aplicaciones que recuerden los cumpleaños o los hitos profesionales) o habilitar espacios dentro de las oficinas para acoger puntuales reuniones entre todos los miembros del grupo.
- Usar la videoconferencia. Las nuevas tecnologías posibilitan que exista un acercamiento entre miembros presenciales y no presenciales de un mismo grupo de trabajo. Así, a través de videoconferencia, los profesionales pueden comentar ‘cara a cara’ sus dudas, avances y dificultades, evitando que el silencio se vuelva demasiado ruidoso y reduciendo la posibilidad de caer en la multitarea
- Facilitar herramientas confiables. En este mismo sentido, para un óptimo funcionamiento del grupo, los trabajadores remotos deben disponer de instrumentos que les garanticen el pleno acceso a la funcionalidades e información de la empresa.
- Procurar un feedback constructivo. Los trabajadores no presenciales se quedan fuera de la interacción humana que se da en el espacio de trabajo, pero esto no quiere decir que no necesiten recibir retroalimentación sobre su trabajo. Solo así será posible que estén alineados con la misión, valores y objetivos de la organización.
- Ser intencional. Se trata, en definitiva, de ser conscientes en cada momento de la heterogenia que presenta el grupo de trabajo, buscando siempre que cualquier acción involucre a todos los miembros del equipo.
Para conseguir esta implicación y convertir a los grupos en equipos de alto rendimiento, en el Grupo P&A ponemos a disposición de las compañías nuestra experiencia de más de dos décadas para mejorar la gestión de los Recursos Humanos.
