Algunas de las personas más influyentes de una organización no tienen colaboradores directos. Sin embargo, el no ejercer funciones formales de liderazgo no hace que sean menos necesarios; de hecho, son extremadamente valiosos. A veces, estos colaboradores individuales hacen grandes contribuciones e influyen en muchas personas a su alrededor. A menudo son la fuente de nuevas ideas de productos o de marketing, y algunos son vitales para el éxito de la empresa.

Como esto se repite en muchas empresas, cabe afirmar que la contribución personal no tiene necesariamente que ver con el título o la posición de liderazgo. Existen cuatro formas de atender los roles o contribuciones personales de cualquier de puesto de trabajo en cualquier clase de organización.

  1. No poner toda la atención en los líderes más visibles

Algunas organizaciones son capaces de crear una cultura que saque lo mejor de las personas. No podemos sino aplaudir este enfoque sobre los trabajadores de primera línea, que desborda la costumbre de poner nuestra entera atención en los líderes y algunas funciones muy visibles.

Más allá de la influencia de la cultura organizacional como fuerza que modela y homogeniza los comportamientos existe otra fuerza poderosa que se realiza en determinadas personas, la cual los lleva a desempañarse a niveles altos. Todos conocemos la fórmula del 80-20, por ejemplo que el 80 por ciento de los ingresos por ventas proviene del 20 por ciento de los vendedores. ¿Por qué algunos vendedores producen resultados más altos? Analice lo que les hace diferentes y extienda a otros sus virtudes o preparación.

  1. Difundir el desarrollo de manera más amplia

Las organizaciones se benefician cuando extienden a la mayoría las actuaciones de entrenamiento y desarrollo. Suscribimos la idea de brindar formación a todos los empleados. Algunos de ellos evolucionarán hasta convertirse en mandos intermedios o gerentes, pero en todos los casos el esfuerzo valdrá la pena: la mayoría estará en disposición de mejorar su productividad y hacer crecer su compromiso con la organización.

Muchas organizaciones invierten mucho dinero en el desarrollo de las personas de alto potencial, las cuales previsiblemente se convertirán en los futuros directivos. Nadie discutirá que este es un grupo que necesita ser cuidadosamente atendido. Sin embargo, creemos que es un error ignorar a otros grupos de empleados, también auténticos hacedores de la organización.

  1. Enfocarse en las fortalezas

Al igual que sucede con los líderes que ocupan roles formales de liderazgo, los contribuyentes individuales extraordinarios se diferencian de los demás por la existencia de algunas fortalezas profundas, no por la ausencia de debilidades. Ellos también deben implementar sus esfuerzos de desarrollo utilizando el mismo enfoque de desarrollar fortalezas en lugar de corregir las debilidades.

  1. Reflexionar sobre quién mantiene su organización en funcionamiento y actuar en consecuencia.

Relata Jack Zenger su experiencia en una reunión de hace unos años en la que se hablaba de las palancas clave del éxito de la organización Disney. Uno de los comentarios señalaba que los animadores eran el grupo más crucial en la organización, más que muchos de los vicepresidentes. Sin ellos, el futuro de la organización estaría en serio peligro. Mantenerlos comprometidos y productivos fue uno de los compromisos de la reunión.

Creemos que es aconsejable que todas las organizaciones hagan una pausa y reflexionen sobre quién realmente hace que la organización sobresalga. Gran parte de la excelencia de una empresa proviene de la gran cantidad de personas que trabajan a conciencia y buscan constantemente formas de hacerlo mejor.  Las grandes organizaciones deben proporcionar niveles apropiados de desarrollo para todas las personas, aun cuando sus funciones pueden parecer a algunos bastante simples. En realidad, son personas y no funciones las que permiten que la empresa tenga éxito.

El impacto de ignorar las habilidades blandas

¿Hacen funciones de liderazgo los colaboradores individuales de su organización? ¿Son sus habilidades “duras” el único tipo de habilidades útiles que poseen? Cuando se trata de aquellos que se sitúan en los niveles más bajos de la estructura corporativa, hay muchos puntos de vista controvertidos sobre el valor de desarrollar habilidades «blandas» para estos empleados.

En este contexto, cuando hablamos de las habilidades duras nos referimos a Conocimientos técnicos, Capacidad de resolución de problemas, Orientar a resultados y Tomar la iniciativa. Si decimos habilidades blandas, estamos hablando de Comunicación, Construir relaciones, Entrenar y apoyar a otros, Desarrollo de otros, y Colaboración y trabajo en equipo.

La mayoría de los observadores asumen que mientras los directivos y mandos más eficaces necesitan tanto habilidades duras como habilidades blandas la efectividad de los contribuyentes individuales se basa principalmente en las habilidades duras. Es decir, las habilidades duras son más valoradas para los colaboradores individuales que las habilidades blandas.

Por su parte, la investigación de Joe Folkman ha confirmado la anterior percepción, esto es, que si bien los empleados o colaboradores individuales que demuestran habilidades duras son más valorados que aquellos con habilidades blandas, la combinación de habilidades blandas y duras juega un papel fundamental en la mejora de las clasificaciones de desempeño y la efectividad general de cualquier empleado, independientemente de su nivel en la organización.

Si eres un colaborador individual, recuerda que puedes influir y liderar a quienes te rodean. No descartes las habilidades interpersonales que impulsarán tu carrera.

¿Cuándo entrenar las habilidades blandas?

Muchas organizaciones brindan a los colaboradores individuales capacitación técnica (habilidades duras) pero posponen la capacitación en liderazgo y otras habilidades blandas hasta que las personas son promovidas a puestos de mando o dirección. Desafortunadamente, la realidad suele ser peor. Sabemos que las oportunidades firmes de formación para muchos ascendidos en muchas empresas no ocurrieron hasta años después de su ascenso.

En todo caso, el hecho contrastado es que los colaboradores individuales con habilidades duras y blandas son calificados en las evaluaciones de desempeño de sus organizaciones como significativamente más efectivos y tienen más probabilidades de promoción.

Una suposición falsa es que los contribuyentes individuales no son “líderes”. Que no tienen colaboradores directos puede ser cierto. Sin embargo, si el liderazgo es la capacidad de influir en los demás, cada persona en una organización tiene, en ocasiones, la capacidad de influir en sus compañeros y hasta en el director general. Los colaboradores individuales pueden ser sustancialmente más útiles cuando, más allá de función técnica, poseen mejores habilidades interpersonales y de liderazgo.

Proporcionar a los colaboradores individuales capacitación en habilidades blandas al principio de sus carreras brinda a cada persona el tiempo, la experiencia y las oportunidades para fortalecer esas habilidades blandas. Cuando se les pone en una posición de gestión, su nivel de eficacia es mucho mayor.

Sabemos que casi todos los empleados ven la capacitación como un reconocimiento y una recompensa. Los empleados en organizaciones donde las oportunidades de formación y desarrollo son más abundantes tienen un mayor compromiso, y en consecuencia menor rotación y mayor productividad.

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