¿Es posible que un alto directivo conozca mejor los problemas que afectan a todas y cada una de las áreas de la compañía que los trabajadores responsables de cada tarea? En las empresas bottom-up, los empleados se convierten en la principal fuente del conocimiento, permitiendo desarrollar modelos de gestión empresarial más dinámicos y participativos.
Empresas como The New York Time o Ernst & Young se han rendido a este enfoque descendente, que entronca con las metodologías Agile, pero ¿en qué consiste?
El modelo bottom-up
Como alternativa al paradigma tradicional jerarquizado, representado por las empresas top-down (‘de arriba abajo’), la Psicología organizacional introduce una nueva perspectiva de management donde los líderes animan a los trabajadores a hacer contribuciones sobre la compañía. Los empleados no son meras piezas de ajedrez, encargadas de llevar a cabo las órdenes de los superiores, sino que, en las empresas bottom-up (‘de abajo a arriba’), cualquier profesional es invitado al proceso creativo y de toma de decisiones.
Así, a diferencia del modelo top-down, donde el poder de decisión se concentra en los niveles jerárquicos superiores, las empresas bottom-up promueven una metodología más participativa en la que los trabajadores de todos los niveles pueden hacer aportaciones al negocio. “Se invita a todo el equipo a compartir las decisiones sobre qué curso de acción tomar: los gerentes se encargan de comunicar objetivos y valores a través de la planificación de hitos y se alienta a los miembros del equipo a desarrollar listas de tareas personales con los pasos necesarios para alcanzar los hitos por sí mismos”, explica Daniel Codella en el artículo Top-down and Bottom-up Project Management: Leveraging the Advantages of the Two Approaches.
El objetivo de este enfoque es aprovechar el conocimiento del capital humano y explotar su potencial, partiendo de la idea de que es mucho más enriquecedor para la organización poder disponer del talento de toda la plantilla, en lugar de limitarse a las ideas que puedan surgir en la cúpula directiva.
De hecho, según el ensayo Organizational learning and strategic renewal, realizado por Mary Crossan e Iris Berdrow, mientras que el CEO tiene una intuición experta para identificar patrones pasados, el conocimiento emanado de la intuición empresarial, es decir, la capacidad de hacer conexiones para prever futuras posibilidades, reside en los niveles jerárquicos más bajos. “El proceso de adquisición de conocimiento se apoya en gran medida a través de la interacción directa con proveedores y clientes”, apuntan Ikujiro Nonaka y Noboru Konno en The Concept of “Ba”: Building a foundation for knowledge creation.
Ventajas y desventajas de las empresas bottom-up
De este modo, las empresas bottom-up aprovechan el enorme potencial emanado de la experiencia colectiva y creatividad de toda la organización, potenciando el intercambio de conocimientos y la colaboración entre los equipos.
Como consecuencia, esta modalidad de management ofrece las siguientes ventajas:
- Fomenta la participación de los trabajadores, al crear un sentimiento de implicación y reconocimiento generalizado.
- Estrecha las relaciones interpersonales, al favorecer el trabajo en común de los empleados.
- Fortalece la comunicación dentro de la compañía.
- Impulsa la satisfacción laboral y la motivación a través de la creación de un mayor compromiso de los empleados en los objetivos empresariales, lo que se traduce en una mayor productividad.
- El empoderamiento de los profesionales permite resolver problemas de forma más rápida, práctica y eficiente, al no tener que esperar a una decisión de la cúpula.
- Propicia el aprendizaje colaborativo entre la plantilla a través del intercambio de ideas entre los miembros de los equipos.
- Dispara la capacidad creativa e innovadora de la empresa, dando cabida al instraemprendimiento en la organización.
Ahora bien, a pesar de las virtudes de las empresas bottom-up, este enfoque no está exento de algunos contras:
- Esta mayor responsabilidad de los empleados puede originar, en algunas personas, cierto bloqueo, al no tener capacidad suficiente para encontrar soluciones.
- De igual modo, al tener que dedicar más tiempo a este trabajo creativo, el modelo de abajo-arriba puede generar sobrecarga y síndrome de burnout.
- Es posible que aparezcan desacuerdos entre varias propuestas, ralentizando los plazos de ejecución de los proyectos.
- También puede propiciar el surgimiento de conflictos personales, como consecuencia de una lucha de egos entre varios trabajadores, dando lugar a un decrecimiento de la productividad.
- Una variedad de personas que trabajan en los mismos proyectos a la vez pueden causar resultados sesgados y decisiones imprecisas a largo plazo.
- Sin una supervisión adecuada, las empresas bottom-up pueden presentar falta de claridad en cuanto a las metas y descontrol respecto a la ejecución de las tareas.
Aplicación del enfoque de abajo a arriba
Entonces, ¿es mejor emplear un modelo de arriba abajo o de abajo arriba? Aunque existen algunas situaciones en las que un liderazgo autocrático puede resultar más efectivo, según las investigaciones de Zenger&Folkman –basadas en datos de más de 7.000 empleados-, los trabajadores con bajo nivel de empoderamiento fueron calificados en cuanto a su compromiso en el percentil 24, mientras que aquellos con un grado de empoderamiento alto se ubicaron en el percentil 79. Al mismo tiempo, solo el 4% de los profesionales están dispuestos a esforzarse más cuando el empoderamiento es bajo, pero el 67% lo haría cuando el empoderamiento es alto.
“Claramente, el empoderamiento cuenta”, sostiene Joseph Folkman en The 6 Key Secrets To Increasing Empowerment In Your Team. Más en la actualidad, donde la generación millenial se ha convertido en la principal fuerza laboral, un colectivo que, como señala Shane Baker en el artículo How To Empower A Bottom-Up Culture In Your Company, demanda una mayor implicación en la empresa para mantener su compromiso con la organización.
Para conseguirlo, Folkman ha identificado los seis elementos que favorecen el enfoque bottom-up:
- Fomentar la participación: los directivos deben propiciar que los trabajadores compartan libremente sus ideas, críticas y opiniones sin miedo a sufrir represalias ni esperar una actitud a la defensiva de los superiores.
- Apostar por la capacitación: mediante formación, los empleados pueden adquirir los conocimientos, habilidades o experiencia para aportar buenas ideas, al tiempo que sienten que la empresa los valora y está dispuesta a invertir en ellos.
- Crear relaciones de confianza: el papel del líder en las empresas bottom-up es imprescindible, pues necesita cultivar relaciones basadas en el respeto y la confianza con sus empleados, escuchando sus propuestas y haciendo cambios a partir de ellas.
- Reconocer los logros: aquellos directivos que mostraron su aprecio por el esfuerzo extra desarrollado por el personal a través de recompensas y reconocimientos también recibieron puntuaciones de empoderamiento más altas.
- Crear ambientes laborales positivos: cuando los entornos de trabajo se caracterizan por la armonía y la ausencia de conflictos, el compromiso de los empleados también aumenta.
- Dar autoridad: permitir que los trabajadores tomen sus propias decisiones, sin necesidad de contar con la aprobación del superior, hace que se sientan más responsables e implicados en sus objetivos.
Ahora bien, como afirma Kevin Kruse en The Best Employee Engagement Strategy Is From The Bottom Up, si quieres mejorar algo, mídelo. En el Grupo P&A contamos con un servicio profesional de consultoría de Recursos Humanos con el que las compañías pueden diagnosticar el estado de la cultura organizacional y adoptar medidas que les permitan lograr la excelencia.
