Evaluación 360º: Los 10 Componentes Diferenciales del Líder extraordinario

“Bueno no es lo mismo que extraordinario”

La evaluación 360º grados es el elemento central, que impulsa muchos Programas de Desarrollo del Liderazgo en la mayoría de las organizaciones. Pero no todos los sistemas, ni todas las encuestas proporcionan el mismo valor a las personas y a las organizaciones.

Se han hecho populares porque proporcionan a los líderes datos acerca de cómo son percibidos por los demás. La autoevaluación es interesante e importante, pero no garantiza ni la fiabilidad, ni la validez de los datos. Ser líder  es cómo una persona es percibida por los demás, especialmente por los colaboradores.

Las mejores evaluaciones ofrecen a los participantes una perspectiva poderosa acerca de cómo los otros perciben sus fortalezas y debilidades como líderes, que, de otra forma, no sería fácil conseguir. Las organizaciones, que ofrecen una evaluación 360º grados como punto de partida para los Programas de Desarrollo del Liderazgo, consiguen que los participantes sean mucho más receptivos, y tengan un gran compromiso con las oportunidades de aprendizaje.

En el mercado existen muchos sistemas de evaluación 360º grados, pero no todos son iguales en su calidad, eficiencia y servicios añadidos. Un aspecto relevante para las empresas es poder discernir cuál es el instrumento de mayor efectividad.

En este artículo, presentamos los componentes diferenciales del Modelo de Zenger y Folkman, que le hacen único.

La Investigación de Zenger y Folkman.

Antes de pasar a analizar la evaluación 360º grados, vamos a hacer una síntesis  de la investigación global de Zenger y Folkman, con el fin de conocer el contexto en el que se desenvuelve la evaluación 360º grados.

A finales del siglo pasado, Zenger y Folkman iniciaron una investigación, promovida por el National Conference Board, acerca de las características efectivas del líder del futuro. El fruto de dicha investigación se presentó en su libro “El Líder Extraordinario“, publicado el año 2002. Durante los últimos veinte años, han recogido los datos procedentes de todo el mundo, que les ha permitido actualizar su modelo, contenido en su libro “El Nuevo Líder Extraordinario” (2020).

A continuación, revisamos los datos actualizados de dicho estudio:

Objetivo: El objetivo inicial de la investigación era determinar las características. que diferenciaban los líderes altamente efectivos del resto de los líderes.

Contenido y proceso: En primer lugar, fue necesario construir una encuesta, herramienta de diagnóstico, que permitiese el análisis de los comportamientos específicos de los líderes. Se trabajó con 2651 comportamientos, procedentes de 44 instrumentos de evaluación. Surgió una primera encuesta, obtenida del análisis factorial de los datos obtenidos mediante evaluaciones 360º grados. Con el fin de obtener una diferenciación válida y sólida de la diferencia entre los líderes, se correlacionaron los datos de la encuesta con variables externas que definieran la efectividad de los líderes. Los resultados empresariales elegidos fueron: Compromiso, rentabilidad, satisfacción del cliente, retención de los empleados, calidad y productividad. El resultado, al día de hoy, es una encuesta de evaluación 360º grados con 60 items, que miden 19 competencias, agrupados en 5 dimensiones.

Muestra de la población: Inicialmente comenzaron con más de 200.ooo evaluaciones realizadas  a unos 20.000 directivos. Actualmente, la muestra es de 1.595.938 evaluaciones sobre 121.138 directivos.

La muestra es suficientemente representativa, ya que, aparte de la cantidad, se compone de directivos procedentes de diversos sectores, edades, niveles jerárquicos, zonas geográficas de todo el mundo y otras variables.

Conclusión de la investigación:  Los resultados estadísticos obtenidos por los líderes extraordinarios (percentil 90º) en efectividad de liderazgo en cada una de las 19 competencias del Modelo de Zenger y Folkman (véase el siguiente gráfico) son significativamente superiores al resto de los líderes, incluidos los buenos líderes.

Componentes diferenciales de la Evaluación 360º del Líder Extraordinario

A continuación analizamos los elementos diferenciales que la evaluación 360º grados de Zenger y Folkman tiene frente al resto de sistemas:

1º Selección empírica de las competencias diferenciadoras.

Los autores han precisado, basándose en investigaciones, no en asunciones, las competencias que diferencian los líderes más efectivos de los demás. Es importante diferenciar para poder determinar la efectividad de los líderes y la única forma científica de diferenciar es con datos. ¿En qué consiste la efectividad de los líderes? Sin duda, se encuentra en la consecución de resultados.

Por tanto, los autores correlacionaron los datos de la encuesta con los resultados empresariales, para comprobar cuáles son los comportamientos, que influyen positivamente en los resultados de la empresa y que, además, diferencian los mejores líderes de los demás. Un mensaje, implícito en este apartado, es que los datos de la evaluación 360º grados tengan la capacidad de predecir los resultados de la organización. Esto únicamente se puede conseguir mediante un análisis estadístico.

2º Enfocado a las fortalezas, base del Plan de Desarrollo.

Los grandes líderes se definen por sus fortalezas y se caracterizan, no por la ausencia de debilidades o defectos, sino por la presencia de unas pocas fortalezas profundas. Todo el mundo tiene alguna debilidad, pero no todo el mundo tiene debilidades fatales (en datos de Zenger y Folkman un 29% de los líderes).

En nuestro sistema se ayuda a los líderes a identificar y priorizar las fortalezas que pueden desarrollar. El desarrollo de las fortalezas se hace mediante el entrenamiento cruzado, que consiste en trabajar con comportamientos asociados de forma no-directa a las competencias; son los comportamientos compañeros que se describen en la Guía Complementaria de Comportamientos, que acompañan al Modelo.

Desarrollar fortalezas es 3 veces más eficaz que mejorar debilidades.

3º Evita los ” falsos positivos”.

Denominamos “falso positivo” cuando las respuestas a la encuesta originan conclusiones distintas de las que se pretendían. Las escalas basadas en el acuerdo/desacuerdo crean con frecuencia los “falsos positivos”, porque generan una agrupación ajustada que dificulta la diferencia entre competencia y fortaleza.

La escala de la evaluación 360º grados de Zenger y Folkman usa una escala de fortaleza, que proporciona a los líderes una visión profunda de si una competencia es una fortaleza, una competencia o una debilidad. En nuestro sistema se evita la actitud defensiva que se encuentra en muchas evaluaciones 360º.

4º Comparaciones normativas de las puntuaciones.

La mayoría de las multievaluaciones comparan a los líderes con el “promedio”. En nuestro modelo la comparación se hace con los mejores, los situados en el percentil 90º de su efectividad como líderes, según la norma de la empresa, de España y de la internacional; con ello, los participantes tienen una meta más alta, más ambiciosa y más motivante. Es importante ayudar a las personas a comportarse como los mejores y, sobre todo, cómo pueden impactar en los resultados de la organización.

Un estándar alto es un mensaje poderoso para el participante, se le transmite que las expectativas de la empresa sobre sus empleados no es estar simplemente “bien”, en el promedio, sino estar entre los mejores, los extraordinarios.

5º Mide el impacto del Líder en el compromiso de sus colaboradores.

Evalúa el impacto directo del líder en el nivel de compromiso de sus colaboradores. Los aspectos evaluados son: confianza en la consecución de objetivos, compromiso hacia un esfuerzo extra y satisfacción con la organización.

Este índice tiene una gran capacidad predictiva acerca de la efectividad de los líderes, ya que la investigación  muestra una alta correlación entre la efectividad de los líderes y el nivel de satisfacción y compromiso de los colaboradores hacia la organización. Muchos factores influyen en el compromiso, pero nuestra investigación indica que el comportamiento de los líderes produce la mayor influencia en el compromiso.

En resumen, los grandes líderes producen empleados más comprometidos, más satisfechos y más productivos.

6º Identifica las competencias más importantes para el líder.

En esta sección aparecen las 19 competencias diferenciadoras priorizadas por su importancia relativa a la situación, objetivos y la posición actual del líder evaluado. No todas las competencias tienen  la misma importancia según el nivel jerárquico, el área y la situación actual

Un buen sistema de evaluación 360º grados necesita ayudar a las personas para que éstas puedan identificar aquello que, realmente, es lo más importante para su éxito. En función de ello decidir hacia donde focaliza su atención y poder priorizar sus objetivos de desarrollo.

7º Enfoca los comentarios escritos en corregir fallos significativos.

El análisis cualitativo de los comentarios escritos por los evaluadores proporciona una información complementaria, que aclara los datos numéricos, profundizando en la interpretación del informe.

Además tiene una gran utilidad para corregir fallos significativos (debilidad fatal). Entendemos por debilidad fatal aquella circunstancia/comportamiento que perjudica seriamente a los líderes en su desarrollo profesional, impidiéndoles convertirse en un líder excepcional. El Modelo también proporciona una Guía de acciones de entrenamiento lineal que las corrige.

8º Es un proceso sencillo, eficiente y accesible.

La encuesta 360º está diseñada de forma rigurosa, en el sentido que solamente presenta los items que han demostrado estadísticamente ser los más importantes y predictivos.

Los informes son fáciles de usar y comprender para todos los participantes y no requiere especial preparación. Los gráficos y cuadros se presentan de tal forma que son de fácil lectura para alguien que los ve por primera vez.

9º Ofrece la posibilidad de tener informes agregados.

Se pueden tener informes agregados por colectivo (la organización, el departamento y/o un grupo) que incluyen puntuaciones por competencia, índice de compromiso agregado y ranking de las competencias por colectivo.

Cuando los datos de la evaluación 360º están recogidos adecuadamente, la organización tiene una información relevante acerca de cómo funcionan sus líderes, cómo manejan el cambio u otras conductas relevantes para la organización; por ejemplo, comprender mejor el talento existente en la organización, o utilizar dichos datos para establecer estrategias de desarrollo, crecimiento y cambio.

10º  Informes de seguimiento.

El proceso de nuestro modelo es dinámico y permite que los líderes puedan ser reevaluados entre 12 y 18 meses después de la evaluación inicial, para verificar su progreso en el desarrollo y planificar el siguiente período.

Input para el Desarrollo.

El análisis del informe es la base para desarrollar las fortalezas, mediante la elaboración de un Plan de Desarrollo Individual (P.D.I.). Se identifican las dos fortalezas que reúnan los siguientes requisitos: ser una fortaleza, ser prioritaria en su situación actual, y que sean motivantes (Pasión). Se seleccionan comportamientos asociados a las dos competencias, obtenidos de la Guía Complementaria de Comportamientos. El siguiente paso será desplegar las acciones del Plan con la ayuda de la misma Guía.

Conclusión.

Los líderes desean y necesitan la información proporcionada por una evaluación 360º, que se desarrolla confidencialmente. Cuando se hace adecuada y congruentemente, las personas la usan como ayuda para tener éxito.

Existen múltiples instrumentos de evaluación 360º, que están disponibles en el mercado con algunas aparentes semejanzas, en realidad hay diferencias significativas.

Animamos a las organizaciones a considerar los 10 elementos presentados en este artículo, cuando vayan a seleccionar una Evaluación 360º grados para sus programas de Desarrollo.