En un artículo anterior, publicado en el blog de P&A, tratamos el tema del comportamiento de ayuda (Helping Behavior). En el presente artículo exponemos las investigaciones de Zenger Folkman sobre la relación entre el comportamiento de ayuda y los líderes. La relación está basada en la función clave del liderazgo, que consiste en estar al servicio de los demás y ser útil a los demás (Helpfull) (1). Ayudar y servir a los demás refuerza la conexión que las personas tienen con las otras personas que les rodean, aumentando la sensación de bienestar y la resiliencia.

Encontrando al Líder servicial (Helpfull).

Recientemente, al investigar la resiliencia, descubrimos que, para desarrollar la resiliencia. era muy importante  brindar servicio a los demás y proporcionar ayuda. Cuando se piensa en los comportamientos esenciales de un líder, con frecuencia se enfocan en la obtención de resultados estratégicos, promocionar e impulsar el cambio, la capacidad de solución de problemas y la innovación. En cambio, la habilidad de ayudar a los demás parece importante pero no es considerada como algo esencial.

Con el fin de aclarar esta situación, realizamos la siguiente investigación. Inicialmente creamos un índice para medir el comportamiento de ayuda (Helpfull). En este índice se evaluó la habilidad de un líder para ayudar a otros, para que comprendan cómo su trabajo contribuye a la visión y dirección de la organización, y la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente. Además se realizó una evaluación FB 360º a 98.001 líderes realizada por sus colaboradores directos. Analizamos los datos sobre el impacto de ser servicial y cómo eso influye en la percepción que los colaboradores tienen de la eficacia de su jefe.

El siguiente gráfico muestra cómo el 10 % de los líderes con mayor puntuación en el comportamiento de ayuda, son calificados como más efectivos que los líderes del 10% inferior.

Impacto del comportamiento de ayuda en las competencias del Líder.

En un análisis posterior descubrimos que la razón de la mayor efectividad de los líderes consistía en el impacto que el comportamiento de ayudar a otros tiene en algunas competencias esenciales del líder. Dicho impacto se presenta en el siguiente gráfico, que son los resultados de una evaluación FB 360º con 97.750 colaboradores y la efectividad de sus líderes en las 6 competencias. En cada competencia se compara los que tuvieron puntuaciones por encima de la media en comportamiento de ayuda (naranja), con los que obtuvieron una media por debajo de la media (azul). En todas las competencias, la diferencia fue superior a 40 puntos porcentuales.

Convertirse en Líder útil (Helpfull).

Hagamos una breve reflexión de lo que significan las 6 competencias analizadas anteriormente en su aplicación al comportamiento de ayuda, que facilite su aplicación operativa.

Perspectiva estratégica. Los líderes que son más serviciales dedican más tiempo a ayudar a otros para que comprendan la estrategia y su papel en la implantación de la estrategia.

Inspiran y motivan. Los líderes serviciales son significativamente más inspiradores. Pueden entusiasmar y apasionar a sus colaboradores para lograr metas y objetivos ambiciosos.

Se comunican poderosamente. Los líderes útiles están dispuestos a explicar las cosas más de una vez. Hablan directamente y con transparencia a sus colaboradores.

Desarrollan a otros. Se considera que los líderes serviciales están preocupados por las carreras y el desarrollo de sus colaboradores. Dichos líderes tienen más probabilidades de estar dispuestos a brindar orientación y actuar como mentores.

Establecen objetivos ambiciosos. Los líderes serviciales son mucho más efectivos para conseguir que sus colaboradores hagan un esfuerzo consistente para conseguir objetivos difíciles.

Impacto de los líderes serviciales en el resultado final.

El análisis precedente muestra que los líderes con alto comportamiento de ayuda (útiles) eran más apreciados y valorados por sus colaboradores. Ahora bien, como siempre en el modelo Zenger Folkman, buscamos una validación externa de las variables estudiadas. Para ello, nos hicimos la siguiente pregunta: ser útil, servicial, ¿tuvo algún impacto en los resultados finales? Para responder a esta pregunta relacionamos los datos de la evaluación de los colaboradores con dos resultados de gran importancia, especialmente en las circunstancias actuales. Se analizaron los datos de más de 500.000 colaboradores a los que se preguntó sobre su intención de abandonar la empresa y su disposición a realizar un esfuerzo discrecional (extra).

Intención de abandonar la empresa.

Retener el talento es un tema crítico para casi todas las organizaciones. Cuando los empleados de alto rendimiento deciden renunciar y abandonar la organización, el costo de reemplazar y volver a capacitar a los nuevos empleados suele ser cinco veces su salario. Analizamos las datos de los colaboradores. Cada directivo fue evaluado por un promedio de 5 colaboradores a quiénes se les preguntaba hasta qué punto estaban dispuestos a renunciar e irse a una organización diferente. Descubrimos que el número de aquellos que consideraban irse o que eran neutrales era un excelente índice de rotación. En situaciones similares, aproximadamente un 50% de las personas que están predispuestos a hacer algo, lo hacen.

El siguiente gráfico muestra los resultados de 97.776 directivos, que fueron calificados en su eficacia para ayudar a los demás y la intención de sus colaboradores de renunciar a la organización. Aquellos directivos que tuvieron la calificación más baja en ayudar a los demás tenían un 49% de colaboradores pensando en abandonar la organización. En cambio los líderes útiles calificados en el 10% superior en ayudar solo tenían un 13% de personas que pensaban en renunciar.

Esfuerzo discrecional.

En alguna ocasión todos los empleados nos hemos encontrado ante el siguiente dilema: ¿voy a trabajar lo suficiente para cumplir y mantener mi puesto o voy a seguir dando el máximo de mi energía y mi esfuerzo en mi puesto de trabajo? Lo que sabemos con seguridad es que las personas que están dispuestas a hacer el máximo, con el esfuerzo adicional necesario, producen mejores resultados y proporcionan un mayor valor a la organización.

El siguiente gráfico nos ofrece los resultados 97.819 directivos. Los colaboradores de estos directivos calificaron a sus jefes en su capacidad de ayudar a los demás y hasta qué punto estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional. Las barras indican el porcentaje de colaboradores que dieron la calificación más alta posible. Los líderes más útiles y serviciales (los del 10% superior) tienen un 66% de sus empleados dispuestos a esforzarse más. Los del 10% inferior, solo tenían un 14% de empleados dispuestos a esforzarse más.

 

Ser un líder útil es muy útil.

La habilidad de ser útil no es difícil de adquirir ni de dominar. Gran parte de esta habilidad proviene del deseo de ayudar y de estar al servicio de los demás. La mayoría de las personas considera que es una buena habilidad, pero este artículo refuerza el profundo impacto que puede tener ser útil a los demás y en la capacidad de un líder para tener éxito. No busques buenos y eficientes ayudantes, conviértete en uno.

(1) Hace unos años el Grupo P&A desarrolló un programa de Desarrollo de Directivos y Mandos en el que participaron todos los directivos y mandos de la planta de Citroën en Vigo. El eje vertebrador del programa era la función de servicio en el Liderazgo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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