Aclaración de 3 mitos sobre fortalezas

, Joe Folkman
Desarrollo del Liderazgo

 

  1. Desarrollo del Liderazgo
  2. Aclaración de 3 mitos sobre fortalezas

En los últimos tiempos, uno de los cambios más sustanciales en el desarrollo del liderazgo ha sido un cambio de enfoque, pasar de corregir debilidades a identificar y expandir las fortalezas. A medida que este movimiento ha ido arraigándose, han surgido 3 mitos que merecen ser disipados.

Mito 1* Centrarse en las fortalezas es la última moda de los científicos sociales poco prácticos.

Si bien es cierto que los profesionales destacados en el desarrollo del liderazgo han aceptado y adoptado, al día de hoy, el enfoque basado en fortalezas; la idea está lejos de ser nueva o una moda. Es una perspectiva que se ha desarrollado y enriquecido tanto en  la consistencia del modelo como de los sistemas y procedimientos. En 1967, en su libro » El ejecutivo eficaz», el maestro de la gestión Peter F. Drucker escribió lo siguiente:

«El ejecutivo eficaz hace productivas las fortalezas. Transforma el talento en resultados, para lo cual tiene que usar todas las fortalezas disponibles: las fortalezas de los colaboradores, las del superior y las propias. En estas fortalezas están las auténticas oportunidades. Hacer que las fortalezas sean productivas es el propósito único de la organización. No se pueden superar las debilidades con las que cada uno de nosotros está dotado, pero puede hacerlas irrelevantes».

Hace 60 años, algunos recordamos haber escuchado a Drucker hablar clara y convincentemente sobre esto (1).  Peter F. Drucker ciertamente, nunca ha sido descrito como un científico social poco práctico, ni sensiblero. Como padre de gran parte de la teoría y práctica de la gestión moderna, simplemente describía las mejores prácticas de gestión frente a las que no tenían sentido.

Mito 2* Una fortaleza llevada demasiado lejos se convierte en una debilidad.

Es indudable que una persona puede hacer cosas beneficiosas que, si se toman en exceso, pueden convertirse en problemas graves (2). En el mundo de la alimentación existen múltiples ejemplos. En el mundo de la psicología también existen  ejemplos. La capacidad verbal mal gestionada puede transformarse en charlatanería; la capacidad analítica en exceso, puede crear parálisis en la acción. Ahora bien, las fortalezas del liderazgo no funcionan de la misma manera. Cuando las personas exageran una fortaleza, lo que sucede es que intervienen comportamientos relacionados con otras variables, no necesariamente con la competencia (3). La distinción se vuelve más fácil de ver si nos hacemos una pregunta como: ¿Puede un ejecutivo ser excesivamente honesto? Aquellos que piensan así pueden temer que demasiada honestidad produzca en una persona ser demasiado franco, incluso agresivo o grosero. Puede suceder que sea así, pero es evitable y el problema sería entonces la franqueza, la agresividad o la grosería, no la honestidad en sí misma.

Otro ejemplo, «¿Puede un ejecutivo ser demasiado estratégico en su forma de pensar? Es posible, existen casos en los que ser excesivamente estratégico podría conducir a que un ejecutivo no se preocupara de los problemas tácticos del día a día. Pero es incorrecto afirmar que el pensamiento estratégico hace que las personas dejen de pensar tácticamente. Ambos son comportamientos diferentes y, en muchos casos, un fuerte enfoque estratégico puede ayudar a los ejecutivos a identificar y modificar rápidamente las tácticas del día a día. En esta situación, el ejecutivo comprende el impacto a largo plazo de los problemas actuales.

El modelo de Zenger &Folkman usando la retroalimentación 360º grados, mide las 19 competencias que describen de forma consistente a los ejecutivos altamente efectivos (4). Las dimensiones son: Ser honesto, Foco en los resultados, Liderar el cambio y Pensamiento estratégico, Capacidades personales y Habilidades interpersonales (siendo inspirador). Además, todas ellas se correlacionan positivamente con los resultados organizacionales: mayor productividad, mayor satisfacción del cliente, mejor compromiso de los empleados, mayor retención y mayor rentabilidad. Si de hecho, hacer demasiado bien cualquiera de ellas la convirtiese en debilidad, se obtendrían peores resultados para los líderes que obtienen una puntuación en el percentil 90º o superior, si se les comparase con aquellos líderes que obtienen una buena puntuación, pero no excesiva, en el percentil 70º. Pues bien, esto no sucede. Los datos muestran que cuanto más alta es la puntuación de una persona en una competencia, mejores son sus resultados comerciales.

Mito 3* Las fortalezas y las debilidades van juntas 

En una publicación reciente, los altos ejecutivos de recursos humanos de dos prestigiosas firmas de consultoría discutieron sobre las ventajas de centrarse en las fortalezas, en lugar de las debilidades. Uno de los participantes en dicha polémica expresó lo siguiente: «La clave es inhibir los descarriladores… Cuando encuentras una persona con grandes fortalezas en una o dos de las dimensiones, a menudo hay una debilidad fatal en otra».

¿Es esto así? ¿Están las fortalezas inevitablemente ligadas a las debilidades, como las proverbiales cara y cruz de las monedas? Para responder a estas preguntas iniciamos una investigación en la que seleccionamos un grupo de 16.428 líderes. Fueron evaluados con una retroalimentación 360º grados. Cada uno fue evaluado con respecto a sus competencias de liderazgo por un promedio de 13 evaluadores: colaboradores, colegas, su superior directo y otras relaciones.

Se describe como una fortaleza (5), aquella competencia que se sitúa en el percentil 90º; y una debilidad fatal (descarrilador) cuando está por debajo del percentil 10º. En el siguiente gráfico presentamos los resultados:

Los resultados muestran que el 93% de las personas con debilidades fatales no tienen fortalezas. Y cuantas más fortalezas tenían, menor era la probabilidad de tener una debilidad fatal. Conclusión: nuestros datos muestran que de hecho, es raro que las fortalezas y las debilidades (fatales) cohabiten en la misma persona.

¿Hay excepciones? Efectivamente, hay excepciones. Una, muy comentada en los últimos tiempos, ha sido la de Steve Jobs, que poseía fortalezas impresionantes, y algunas debilidades fatales. Sin embargo, nuestros datos muestran que, si se observan un gran número de líderes, eso sucede solamente en un 2% aproximadamente.

Los últimos años han demostrado que el desarrollo basado en fortalezas llegó para quedarse y se está desarrollando de forma exponencial en todo el mundo.

Notas de P&A.

(1) Hace años, APD organizó unas jornadas con Peter F. Drucker en El Paular, cuyo contenido se recogió en un libro; «Reflexiones para un director«. En dichas sesiones, el autor dijo: «Un directivo analiza a cada uno de sus colaboradores, y se pregunta ¿para qué sirve esta persona?, no se preocupa para qué no sirve. Una vez finalizada esta reflexión sobre todos sus colaboradores, se pregunta: «¿ y yo, para qué sirvo?».

(2) En 2009, Kaiser y Kaplan publicaron un artículo en HBR » Stop Overdoing Your Strengths«, en el que se analiza esta situación.

(2) El problema puede presentarse en la aplicación de la competencia, que se ve afectada por otras variables: actitud, personalidad, inteligencia emocional, que sirven de caja de resonancia, potenciando o degradando el resultado, pero en el 360º aparecerían como auténticas debilidades, que impiden el uso efectivo de la competencia, pero no porque la fortaleza se haya transformado en debilidad por un uso excesivo.

(3) En la retroalimentación 360º grados, se recogen las evaluaciones realizadas por personas que conocen suficientemente al evaluado; son las percepciones de una conducta estable y sostenida en el tiempo. Las debilidades y las fortalezas aparecen clara y diferenciadamente, sin posibilidades de un sesgo por exceso de las fortalezas.

(5) En los estudios sobre las fortalezas, existe una disparidad en el concepto de fortalezas, que provocan distintos enfoques. En el modelo del Líder Extraordinario de Zenger & Folkman, se entiende por fortaleza:

5.1. Un rasgo que, idealmente, se practica a un alto nivel (el 20% superior de una determinada población).

5.2.Un rasgo que se usa de forma general en una variedad de situaciones.

5.3 Un rasgo que se usa de forma consistente, no esporádicamente.

5.4. Un rasgo que se usa efectivamente a lo largo del tiempo (estable).

5.5. Un rasgo que produce resultados de forma consistente.

5.6. Un rasgo que está en armonía con otras fortalezas, no en oposición.

5.7. Un rasgo que es evaluado por su valor intrínseco.

 

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