Muchas organizaciones tratan de aumentar sus esfuerzos de innovación apelando a la necesidad de disponer de muchas buenas ideas, de tal forma que algunas puedan llegar a convertirse en nuevos productos o procesos. En muchos casos, este llamamiento es productivo, la gente responde generosamente y durante algún tiempo, las ideas innovadoras fluyen por todas partes. En otros casos, no sucede nada de interés, y los empleados apenas reaccionan al llamamiento a la innovación.
Los motivos de una baja respuesta del personal, o de una respuesta aceptable pero falta de propuestas innovadoras, son bastante variados. Entre las causas citadas por directivos implicados se encuentran las siguientes: experiencias negativas con otros llamamientos de participación del personal; proyecto mal diseñado, poco motivante o confuso; enfoque individualista, incluso competitivo, del llamamiento a la innovación; y ausencia de una cultura de empresa facilitadora.
Cuando las organizaciones tratan de innovar, con frecuencia parten de la misma suposición: necesitamos ideas que pueden convertirse en productos mejorados, nuevos servicios o procesos más ágiles. Sin embargo, en muchas organizaciones, la innovación no se ve obstaculizada por la falta de ideas, sino por la falta de seguimiento e implementación de las buenas ideas existentes.
La historia nos cuenta casos notables y bien estudiados, como el de Kodak. La empresa inventó y desarrolló la primera cámara digital pero no la siguió. Mientras tanto Sony desarrollaba un prototipo diferente y les robaba el futuro de la fotografía digital. Xerox desarrolló el primer ordenador personal, pero no invirtió tanto en el desarrollo del producto como para evitar que Apple se hiciese con el liderazgo del producto.
Decía Peter Drucker que “la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea, sino su éxito en el mercado”. Phillips trabajó con varios proyectos para el desarrollo de un producto que fuera superior a sus competidores y lo consiguió con el vídeo 2000. Sin embargo, retrasó su entrada en el mercado, limitó a Europa su implantación y se olvidó del mercado de cintas grabadas en formato compatible con su producto; un conjunto de variables que facilitarían a la postre el éxito rápido de su competencia.
La innovación empresarial no es un proceso temporal, sino permanente. Se justifica en la necesidad de sobrevivir y continuar siendo relevantes en un mercado en constante cambio. Un estado permanente de innovación es un reto de primer orden para cualquier organización. Estas son las cuatro condiciones para implantarlo:
- Cultura de innovación
Los elementos de esta cultura se manifiestan en el gusto por la observación y experimentación, encontrar soluciones y persistir en la idea, líderes entusiastas y personas curiosas y atrevidas.
La antítesis de la cultura de innovación es el miedo. Miedo al error, y miedo a proponer ideas que desafíen el estatus quo.
Desarrollar en la empresa una cultura de innovación empieza por su determinación estratégica, a fin de sostener los esfuerzos innovadores y orientarlos en la dirección adecuada.
El nivel de participación del personal en el impulso innovador de la organización es un elemento diagnóstico del nivel de compromiso de los empleados. Si el compromiso es bajo, la disposición para la innovación lo será también. Si el compromiso es alto, entonces se tiene el viento a favor.
La diversidad juega un papel de primer orden. La innovación abierta a todos, aprovecha la convivencia e interacción entre los empleados de diferente edad, experiencia, género, origen y tradiciones, para fructificar mejor. La diversidad desarrolla la habilidad para aprender y cambiar, fundamento de la generación de nuevas ideas.
Construir una cultura apropiada no es tarea fácil. Pero desarrollar una cultura de innovación no tiene por qué ser un esfuerzo costoso y de muchos años. Claro que es esencial implicar a los líderes, formales en todos los niveles de la organización, así como difundir el mensaje por todos los medios disponibles. Si le das a la gente experiencias específicas y ejemplos que comuniquen claramente la importancia de esos nuevos supuestos, seguirá el comportamiento y la actitud deseada. En todo caso, el propio cambio de la cultura de empresa es una práctica de innovación abierta a toda la organización.
- Estructura y soporte de innovación
Creatividad e innovación necesitan de un entorno cultural apropiado, donde se pueda desafiar el estatus quo y hacer las cosas de manera diferente. Por otra parte, para impulsar la generación de ideas es importante que la empresa desarrolle la estructura y el soporte apropiados: encuentros, procesos y espacios seguros donde los empleados puedan probar cosas nuevas, experimentar, equivocarse, crear prototipos y nuevas soluciones.
Un ejemplo de innovación abierta son las mesas redondas de empleados de Zipcar, a las que se invita a asistir a clientes que quieran compartir necesidades, experiencias y propuestas innovadoras. Mediante estos encuentros la mentalidad de los empleados se predispone al cambio, y la búsqueda de soluciones se fortalece con el encuentro directo con del cliente.
- Recompensas
Como no puede ser de otra forma, los gestores del proyecto han de dar respuesta a todas las iniciativas presentadas. Es apropiado acompañar las respuestas con recompensas sin valor económico, pero sí afectivo, como un llavero con el logotipo de la empresa, un trofeo de participación diseñado al efecto, o cosas similares.
Para las ideas que se conviertan de forma directa en innovaciones específicas, o que sean parte de una innovación más amplia, se contemplan premios de valor económico variable, en función del valor empresarial de la mejora, independientemente del tipo de innovación.
Otras empresas dan recompensas relacionadas con la experiencia como cliente y así promueven el comportamiento innovador. Algunas cadenas hoteleras, como Westin, premian a sus innovadores con un viaje exótico de cinco días, o como Meliá, que premia las ideas con puntos canjeables por estancias en los hoteles elegidos por el empleado. En estos casos, más allá de su valor de reconocimiento individual, la empresa refuerza el valor de la experiencia del cliente, dando esa misma experiencia a aquellos que tienen más éxito en sus innovaciones.
- Seguimiento
Frecuentemente las ideas presentadas son mejoras a otras propuestas que se han ido implementado o que pueden formar parte de una mejora mayor, por lo que el trabajo de seguimiento de las propuestas es un proceso en sí mismo innovador. Esto conlleva la necesidad de un equipo de proyecto que se encargue de dar respuesta a las ideas presentadas, canalizarlas e incorporarlas a un proceso de innovación en forma de soluciones reales. Estas soluciones pueden ser el desarrollo de un prototipo, la mejora de un proceso de fabricación, un sistema para el tratamiento de reclamaciones, o una estrategia de comercialización adelantada.
El seguimiento sistemático es parte irrenunciable del proceso de gestión de la innovación, y hace posible que la innovación se convierta en una práctica continuada, abierta a toda la organización.
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