La espada de doble filo del feedback
El feedback es un arma clásica de doble filo. Si se hace correctamente, el feedback tiene enormes beneficios para las partes involucradas. Pero cuando no se hace correctamente tiene efectos negativos. Un meta estudio que analizó los resultados del feedback concluyó que en el 38% de los casos los resultados fueron negativos. ¿Cómo puede crecer la probabilidad de obtener un resultado completamente positivo?
Una definición más amplia de feedback
El feedback es una forma de comunicación de un líder hacia un colaborador directo. Es básicamente de dos tipos: el primero, es el elogio o alabanza; el segundo, es proporcionar sugerencias para una forma nueva o mejor de hacer las cosas, sea un proyecto, interacción o proceso.
Pero ahora estamos introduciendo una dimensión completamente nueva. Se trata de una práctica del líder que busca el feedback de un colaborador directo, lo cual tiene efectos profundos en:
- La relación entre el líder y el colaborador directo
- Cómo es percibido el líder por el colaborador
- El compromiso del colaborador directo
- La disposición del colaborador directo a seguir el ejemplo del líder y pedir con mayor frecuencia feedback a otros.
- La práctica extendida de que los líderes pidan feedback representa la forma óptima de crear un clima de entrenamiento en una organización. Los líderes pueden ser modelos que seguir en la búsqueda de comentarios y la forma ideal de responder a ellos.
El impacto del feedback ampliado durante la pandemia
Para probar el impacto del feedback en la pandemia, examinamos las evaluaciones de 360 grados de 3422 líderes evaluados durante la pandemia. Luego, identificamos a los líderes calificados en el cuartil superior e inferior en cuanto a su eficacia para solicitar y ofrecer a otros comentarios honestos de una manera útil. Encontramos que 408 líderes estaban en el grupo del cuartil inferior y 573 en el grupo del cuartil superior. Todos los líderes, en su mayor parte, dirigían colaboradores directos que trabajaban de forma remota. El siguiente gráfico muestra los resultados del compromiso de los colaboradores directos, de aquellos líderes que están en el cuartil superior al pedir y dar a otros comentarios honestos, en comparación con los resultados de los del cuartil inferior. La diferencia es muy significativa (p. ej., valor T 17,65, Sig. 0,000).
Además, encontramos que aquellos situados en el cuartil inferior tenían colaboradores directos donde el 41 % estaba considerando dejar sus trabajos, en comparación con solo el 18 % de los del cuartil superior. También descubrimos que solo el 21% de los empleados en el cuartil inferior estaban dispuestos a “hacer un esfuerzo adicional” en comparación con el 55% en el cuartil superior. Estos datos muestran el impacto motivacional asociado con pedir y dar feedback honesto a otros. Si bien sabemos que no son solo estos comportamientos los que crean el impacto correspondiente, es importante reconocer que ambos comportamientos contribuyen a ello.
Impacto en otros comportamientos
Al comparar aquellos que tienen puntuaciones en el cuartil superior con los que están en el cuartil inferior cuando piden y dan feedback honesto a otros, descubrimos que cada uno de los otros 58 comportamientos medidos en nuestra evaluación 360 grados se vio afectada negativamente. En el siguiente gráfico, mostramos los 11 elementos principales con mayor impacto. Si bien no creemos que un desempeño deficiente al pedir y dar feedback provoque directamente que cada uno de los comportamientos que se evalúan sea negativo, no hay duda que estos comportamientos parecen quedar fuertemente tocados. Piensa en los comportamientos de tus amigos y conocidos. Todos reconocemos que influyen en cómo nos comportamos, sea positiva o negativamente. Así sucede también con los líderes y sus colaboradores.
Los líderes situados en el cuartil inferior en “pedir y dar feedback honesto a otros” también tienden a:
- No hacer un esfuerzo real para mejorar en base al feedback.
- No preocuparse por el desarrollo de los demás.
- No crear una atmósfera de mejora continua.
- No proporcionar a otros coaching o mentoring.
- Resistir a mantenerse en contacto con los problemas e inquietudes de los demás.
- No equilibrar los resultados con las necesidades individuales.
- No fomentar un alto nivel de cooperación con los demás.
- No inspirar a otros a altos niveles de esfuerzo.
- Permitir que el conflicto se agrave.
- No proporcionar a los demás un sentido definido de dirección y propósito
- Ser malos modelos para seguir.
Un primer paso
Llegamos a la conclusión de que mejorar la eficacia para pedir y dar a otros comentarios honestos es un primer paso para mejorar nuestra capacidad para gestionar empleados en remoto. Este es el proceso que recomendamos.
Solicitar comentarios
- Solicita comentarios. Hemos observado que el enfoque más útil es pedir a otros una recomendación o sugerencia sobre cómo se podría mejorar alguna cosa. Ese algo puede ser una presentación, un informe, un proceso o un proyecto. Para que sea útil, debe subrayarse claramente que no se están buscando cumplidos. Tampoco que estamos pidiendo una evaluación amplia de las capacidades de liderazgo. Por el contrario: enmarca la conversación. Hacer una pregunta abierta del tipo “¿cómo estoy?” no suele producir sugerencias concretas y útiles. Por lo tanto, pregunta a otras personas cosas como: “¿Qué es lo que podría haber hecho para haber tenido una reunión aún mejor?”
- Desarrolla el hábito de pedir feedback regularmente.
- Expresa tu agradecimiento por las sugerencias que recibas.
- Contrata a un coach externo para que te ayude a mejorar y dar seguimiento a tus planes de mejora.
- Pide participar en una evaluación de 360º. Pregunta a los que creas que te darán un feedback positivo y correctivo. Después de recibir el feedback, identifica las debilidades significativas que deberías mejorar y las fortalezas que deberías cultivar. Crea un plan de mejora. Comparte el plan con otros y continúa pidiendo comentarios.
Entregar a los demás comentarios honestos
- La mayoría de las personas asume que la forma de mejorar cuando se da feedback honesto a los demás es ser directo y claro sobre lo que están haciendo mal. Nuestro datos sugieren lo contrario. Aquellos que fueron calificados más positivamente al dar feedback honesto a otros, tendían a dar solo feedback positivo o una buena combinación de feedback positivo y solo un poco correctivo. Recomendamos que comiences aumentando significativamente la frecuencia de los comentarios positivos que brindas a otros. Busca oportunidades para animar, elogiar y reconocer a los demás.
- La combinación de comentarios positivos y negativos debe coincidir con la calidad del trabajo que completan los colaboradores directos. Si un colaborador directo hace el 90 % de su trabajo correctamente y el 10 % mal, entonces tu feedback debe ser 90 % positivo y solo 10 % correctivo.
- Anima a tus colaboradores directos a pedir feedback. Si eres un buen modelo que seguir al pedirles feedback, eso los ayudará a seguir tu ejemplo. Cuando las personas solicitan comentarios, se ponen en una mentalidad en la que es más probable que acepten comentarios constructivos sobre cómo pueden mejorar.
El feedback es un superpoder
Creemos que pedir y dar a los demás comentarios honestos es un superpoder. Aquellos que aprendan a hacer bien estos dos comportamientos serán inevitablemente líderes mucho más efectivos. Tener mejores habilidades en esta poderosa práctica también tendrá un impacto positivo en una variedad de otros comportamientos críticos.
