Ha sido, y sigue siendo una práctica extendida, nombrar como supervisor a la persona más productiva de un equipo. Algunos de ellos triunfan en su nuevo papel de directivo; en cambio, otros no lo consiguen. La sensación de fracaso tiene un gran costo personal para el nuevo directivo, le hace dudar de sus habilidades, de sus capacidades y de su futuro profesional. Los hay que renuncian a la nueva posición, otros se mantienen en ella, pero con una disposición defensiva, que afectará negativamente a su desempeño. En ambos casos, todo el mundo pierde, la persona y la organización. Se ha perdido un nuevo directivo y también se ha perdido un gran profesional.
¿Cuáles son las razones que hacen fracasar a algunos, mientras otros tiene éxito?
Las personas más productivas se caracterizan por ser colaboradores que obtiene los mejores resultados y la pregunta es: ¿Cómo lo hacen? Son personas que practican de forma regular las siguientes habilidades: establecen metas ambiciosas, muestran consistencia, tienen conocimientos y experiencia técnica, están orientados a resultados, anticipan y solucionan problemas, toman la iniciativa y son colaboradores.
Todas estas competencias desarrollan las habilidades individuales y consiguen la eficiencia individual. Son habilidades muy valoradas y garantizan la productividad de las personas; pero todas ellas, menos la última (colaboración), se centran en el individuo, no en el equipo.
Todas ellas son necesarias para ser productivos y poder optar a puestos de mayor responsabilidad, como supervisor/directivo, pero no son suficientes. Veamos en detalle.
Cuando una persona es nombrada para un cargo de dirección por primera vez, debe hacer una reflexión profunda sobre su nueva situación (César: “Veni, vidi, vici”) y analizar las nuevas responsabilidades y la nueva situación. Pensar que la nueva situación requiere un cambio crítico de mentalidad, según se ha dicho siempre en la dirección: “En lugar de hacer él, está para hacer que otros hagan”. Es decir ser un buen directivo exige desarrollar lo siguiente:
Habilidades centradas en los otros.
- Estar abierto a la retroalimentación y al cambio personal. Una habilidad clave para los nuevos directivos es la voluntad de pedir retroalimentación a los demás, y actuar a partir de ella. Debe tratar ser más consciente de su nuevo contexto y su papel en el mismo. Existe la tentación de reproducir lo que estaba haciendo hasta el nombramiento, ya que le ha dado el éxito y se siente seguro (“trabajar más que ninguno”). Otro peligro es ir con las ideas demasiado claras de lo que hay que hacer. Ante todo, escuche, tome conciencia y entre en un proceso de mejora continua.
- Apoyar el desarrollo de otros. Todos lo líderes, supervisores/directivos, deben preocuparse por desarrollar a las personas de su equipo. Mientras que los individuos pueden centrarse en su propio desarrollo profesional, los mejores directivos asumen la importancia del desarrollo de otros. Una segunda reflexión sería pensar en cada uno de sus nuevos colaboradores, preguntándose ¿para qué sirve esta persona?; ¿Cuáles son sus puntos fuertes ? No se pregunte por los puntos débiles. Por último, una vez finalizada la ronda, preguntarse ¿Y yo para qué sirvo?. El directivo no debe olvidarse de su propio desarrollo.
- Estar abierto a la Innovación. La persona que se ha centrado en la productividad ha desarrollado procesos y prácticas de viabilidad, esforzándose para que los procesos funcionen de forma eficiente. Los mejores líderes, en cambio, piensan que la innovación es más compleja, no es lineal y necesita del pensamiento divergente, en consecuencia necesita alternativas. En un artículo reciente de este blog, se decía que “la innovación es salirse de lo trillado y hacer las cosas de forma diferente”. No se trata solamente de perfeccionar lo que estamos haciendo, sino buscar otros caminos. Como decía Peter F. Drucker: “Cuando alguien llega a un nuevo puesto de dirección la pregunta fundamental es: “En este puesto, ¿Qué cosas nuevas puedo hacer?; ¿Qué puedo aportar?”.
- Comunicarse eficientemente. Una de las habilidades críticas para los directivos es su capacidad para presentar sus ideas de una forma interesante, motivadora y efectiva. Cuando no tenía gente a su cargo, era conveniente tener una cierta cantidad de comunicación, pero ésta no era el núcleo central de su actividad. Una promoción implica un cambio de perspectiva y análisis, que, a su vez, influye en el tratamiento de la información y de la comunicación. En el nuevo puesto, la comunicación es la clave para motivar a los componentes del equipo.
- Colaborar y trabajar en equipo. Este es un requisito para la efectividad de los directivos. Relacionado con la inteligencia emocional, se ha convertido en una habilidad esencial del liderazgo. Será fundamental que sepa promover la colaboración de los miembros del equipo, ganándose su respeto y su confianza. Entre otras habilidades, deberá gestionar de forma proactiva los conflictos y desacuerdos que repercutan en la eficiencia del equipo. Cuando su trabajo era individual, su responsabilidad era de su propio trabajo y colaborar con los demás. Ahora, al ser directivo, su responsabilidad es por el trabajo de otros. En su puesto actual de dirección tiene dos objetivos críticos: 1º: Conseguir los objetivos del equipo; y 2º: Crear y mantener un clima positivo que facilite las relaciones y el trabajo.
- Apoyar los cambios organizativos. A lo largo de este artículo, venimos insistiendo en que, al dar el salto a supervisor/directivo, la persona debe pensar menos en sí mismo, y colocar al grupo y a la organización por encima de sus conveniencias. Una actividad clara de los líderes es gestionar el cambio. Unas veces, serán cambios decididos por niveles superiores, y, en esta situación, la responsabilidad del directivo consistirá en implementarlo de forma eficiente. Otras veces, serán cambios decididos por él mismo, siendo el responsable de todo el proceso. En cualquier caso, ante el cambio deberá tener una actitud positiva y convertirse en motor del mismo. Su gestión es definir objetivos, planificar, implementarlo y evaluar resultados. Esta habilidad es una magnífica fuente de aprendizaje, pues como dijo el notable psicólogo Kurt Lewin: “Si quieres entender una organización, trata de hacer cambios en ella”.
Conclusión. Las habilidades relacionadas con la productividad individual son muy válidas para la efectividad individual y son condiciones necesarias para la promoción. Una vez promovido a puestos de supervisión/dirección, la responsabilidad experimenta un cambio sustancial. En esta nueva posición, es necesario desarrollar las nuevas habilidades que dirigir requiere.
Desarrollo de las habilidades de dirección.
Por último, haremos una breve reflexión sobre el desarrollo de las habilidades tratadas en este artículo. Entre las personas ascendidas por primera vez a los puestos de dirección, muchas de ellas ya tenían, al menos potencialmente, los rasgos descritos en este artículo. Otras en cambio, según datos de Zenger y Folkman, un 23%, no poseían dichas habilidades orientadas al liderazgo. Algunas personas piensan que no es tan terrible, ya que la gran mayoría adquirirán, en distintos grados, las habilidades del liderazgo mediante la práctica. No es necesario decir el coste en tiempo, dinero y sacrificio, que dicho enfoque produce. Ante esta situación se pueden tener dos enfoques para todo el mundo:
1º Reactivo. Muchas organizaciones han desarrollado Programas de Desarrollo para nuevos Directivos, en los que se forma a los participantes, recién ascendidos, en las técnicas de Dirección, que, indudablemente, son de gran ayuda para todas las personas, aunque no siempre con los mismos resultados.
2º Proactivo. La función estratégica de Recursos Humanos (Dirección de Personas) exige anticiparse a las necesidades futuras de personal, realizando las previsiones necesarias en todos los niveles. Para responder a esta necesidad, muchas organizaciones han puesto en marcha Programas de Desarrollo Temprano del Liderazgo, ya que la mejor ayuda que se puede ofrecer a las personas de Alto Potencial, consiste en desarrollar estas habilidades antes de ser nombrados, no después. No hay razón para esperar, cuando las personas mejoran sus habilidades de liderazgo, mejoran en su efectividad general. Esta formación previa será útil tanto para los que son promovidos como para los que no.
Conclusión.
Comience un Desarrollo temprano del Liderazgo antes de la promoción. De esta forma, puede estar más seguro que los mejores colaboradores individuales, serán los mejores directivos.
P.S. Peter F. Drucker realizó unas jornadas en el Paular, que fueron recogidas en un libro titulado “Reflexiones para un Director” que publicó A.P.D. En dichas jornadas, contó la siguiente anécdota: Napoleón creó La Academia Militar y dejó dicho “que todos recibieran formación para generales, ya que algunos llegarían a serlo, y los que no, les entenderían mejor”.
