¿En qué criterios se debe basar un programa de desarrollo personal? Para los expertos en liderazgo Jack Zenger y Joseph Folkman, las empresas deben valorar parámetros más allá de las meras competencias profesionales o capacidades críticas para un determinado puesto de trabajo.
No basta con cuestionar qué puede sabe el empleado, sino también qué puede y qué quiere llevar a cabo.
Los tres parámetros del programa de desarrollo personal
En este sentido, como establecen en el artículo Discovering and Developing Hidden Reservoirs of Talent, elaborado junto a Joyce Palevitz, los consultores explican que la gran mayoría de organizaciones basan el programa de desarrollo personal en la mejora de debilidades, ignorando otro factores como la energía y la motivación personal del empleado. “Es como si la habilidad a desarrollar existiera en el vacío y la energía y la pasión del individuo por este objetivo de desarrollo no marcara ninguna diferencia”.
Como consecuencia, este enfoque de desarrollo personal genera que la plantilla conciba estos planes como una práctica burocrática en la que no se tienen en cuenta sus motivaciones y esfuerzos personales. “Abordamos la necesidad organizacional, pero descuidamos el interés del individuo”.
Por ello, Zenger&Folkman apuesta por que el programa de desarrollo personal se entienda como un taburete de tres patas, donde confluyan la competencia, la pasión y la necesidad de la organización. Así, una competencia que le apasione al trabajador pero sin impacto para la empresa se convierte en un pasatiempo, y una competencia que carezca de interés para el empleado será percibida como una tarea, una obligación que genera poco entusiasmo de ser llevada a cabo.
El poder de la pasión en el trabajo
Para conectar las necesidades de la organización con el programa de desarrollo personal es esencial prestar atención a aquellos aspectos que inspiran al trabajador. Ignorar esta importante dimensión es imprudente y arriesgado, pues aunque un empleado sea altamente competente en un área, si no le motiva, terminará hastiado y su rendimiento disminuirá.
Por tanto, un programa de desarrollo personal debe tener en cuenta aquellas fortalezas del individuo y los ámbitos que le energizan o entusiasman, buscando las zonas donde ambos parámetros se entrelazan para conseguir una mayor efectividad.
De hecho, se llevó a cabo una evaluación que midió la pasión de casi 5.000 profesionales donde se encontraron altas correlaciones entre la preferencias personales por determinadas competencias y la efectividad de su desempeño.
Competencias que motiven… y que impacten en la compañía
Ahora bien, el hecho de atender a los intereses de los individuos en desarrollo no significa que haya que centrarse exclusivamente en este punto, un error que cometen muchos planes de desarrollo del liderazgo, donde se pone el énfasis en el líder como individuo, olvidando la organización donde va a trabajar el profesional.
“Algunos programas de desarrollo de liderazgo sugieren que el individuo debe determinar qué prefiere hacer y luego trabajar para que la organización se adapte a ellos”, comentan Zenger, Folkman y Palevitz. Sin embargo, esto está abocado al fracaso, pues en la vida real los profesionales competentes no eligen qué situaciones asumen o cuáles delegan en otros colaboradores.
De ahí que el programa de desarrollo personal también deba estar alineado con las necesidades de la organización y disponer de un vínculo claro con las metas empresariales y los resultados, marcados por la empresa. Como exponen Jack Zenger, David Ulrich y Norm Smallwood en Liderazgo basado en resultados, la estrategia de una organización debería ser la base de cualquier esfuerzo de desarrollo profesional: la visión de hacia dónde se dirige la organización es primordial y cualquier programa de desarrollo personal efectivo debe ser claro respecto al estado final deseado.
Ante estas evidencias, en el Grupo P&A –partner principal de Zenger&Folkman – ofrecemos a las organizaciones la metodología Profiles International, una evaluación muy útil para elaborar un programa de desarrollo personal donde se estudia si el empleado sabrá (capacidades), podrá (comportamiento) y querrá (intereses) llevar a cabo la misión que la organización, su puesto de trabajo y el entorno exigen con un alto nivel de desempeño.
