¿Cómo describiría la cultura de una Organización?
Algunos responderían: ” Es el aroma, el ambiente que se respira“. Otros: ” Es la forma de trabajar en esta organización“. Peter F. Drucker puntualizaba: “ Si quieres conocer una organización, observa cómo trata a su gente“.
La investigación realizada por Kotter y Heskett sobre cultura y desempeño organizacional, definen la misma como “…conocimientos, explicaciones, valores, creencias, comunicación y comportamientos de un gran grupo de personas, al mismo tiempo y en el mismo lugar”. Ambos autores llegaron a la conclusión de que las diferencias en la cultura corporativa explican por qué unas empresas tienen éxito y otras fracasan. Considere Apple vs. Blackberry, o Target vs, Kmart. El éxito no vino determinado solamente por la estrategia, sino básicamente por la cultura. Una última declaración resumida sobre el tema ha sido la expresión familiar del anteriormente citado, Peter F. Drucker; ” La cultura se alimenta de estrategia para almorzar”.
Por todo ello, la cultura no puede quedar estancada. A medida que la sociedad cambia, la economía y la industria cambian, en consecuencia, la cultura debe adaptarse continuamente a dichos cambios. Desgraciadamente las compañías esperan demasiado para realizar los ajustes necesarios en la cultura corporativa. Toda adaptación supone asumir riesgos: alejarse del modelo actual de negocio puede ser arriesgado, puede ser “peligroso” o que el cambio implique hacer esfuerzos poco rentables.
Innosight realizó una encuesta entre los ejecutivos de 91 compañías con ingresos superiores a los 1000 millones de dólares, que se agrupaban en 20 industrias. Se preguntó: ¿Cuál es el mayor obstáculo en su organización para modificar y adaptar su cultura a los cambios y perturbaciones del mercado? El 40% de los encuestados lo atribuyó a las “decisiones corrientes, que se toman en el día-a-día, que, básicamente, pagan las facturas, pero socavan nuestra estrategia declarada de cambio“. La siguiente respuesta, un 24%, fue: “La falta de una visión coherente hacia el futuro“.
La consecuencia de todo lo expuesto hasta el momento, es decir la falta de adaptación de las empresas, se ilustra en la lista Fortune 500. Cuando se inició en 1955, el tiempo promedio de permanencia en la lista de Fortune 500 era de 75 años. Hoy es de 15´5.
El S&P 500, con un siglo de datos, muestra que en 1958 las empresas permanecieron en la lista un promedio de 61 años. En 1990 se desplomó a 20 años y se prevé que disminuirá a 14 años para el 2026. Si la trayectoria actual se mantiene, la mitad de las empresas del S&P 500 serán reemplazadas en 10 años.
¿ Cuáles son las Opciones para Cambiar la Cultura de la Empresa?
Existen múltiples posibilidades para cambiar la cultura de una empresa: contratar nuevos ejecutivos; emprender una campaña de cambio enfocado hacia algunos aspectos de la empresa, como la innovación o la reestructuración de la empresa. Jack Welch ha ofrecido una posibilidad más: ” Si quieres cambiar la cultura de una organización, cambia la forma en que se desarrolla a los líderes”.
Merece la pena, por tanto, analizar cómo el cambio en el desarrollo de los líderes podría mejorar la cultura corporativa. La investigación de Zenger y Folkman ha demostrado el fuerte impacto que tienen los líderes en los resultados de una empresa: participación de los empleados, innovación, productividad, ventas, desempeño, compromiso y satisfacción de los cliente. Si consideramos a los líderes como el timón de un barco, el argumento de Welch se vuelve más clarividente. Aunque el equipo de directivos es una parte relativamente pequeña de una organización, tienen una enorme influencia en su dirección y, en consecuencia, en la cultura, de hecho, la conforman. Remodelar el timón, repercutirá profundamente en la velocidad de giro y la estabilidad de la dirección.
Iniciativas para el Desarrollo de los Líderes.
No es difícil encontrar críticas a los programas de Formación y Desarrollo del Liderazgo que se realizan en las compañías. Unos comentan: ” Después de todo el tiempo y dinero gastado en el desarrollo de nuestros directivos, ¿ por qué no tenemos mejores líderes?. Otros consideran que el desarrollo de los líderes no está vinculado a la estrategia de la organización. Existen algunos que piensan que los métodos utilizados son inadecuados, no tienen el poder de cambiar la actuación de los directivos, ni modifican su comportamiento. También se quejan de un seguimiento insuficiente, incluso inexistente. ¡ Gran parte de estas críticas está justificada!. En la actualidad existen muchas compañías que trabajan con empeño en eliminar dichas barreras.
Por otro lado, también tenemos ejemplos de éxito. Algunas organizaciones han mejorado de forma ostensible las capacidades de sus directivos como líderes. Se ha comprobado numéricamente mediantee sus puntuaciones obtenidas en una evaluación FB360º, ya que en el post-test se habían elevado significativamente. Además, se habían obtenido mejores resultados, se había incrementado la participación de los empleados y se habían mejorado los resultados empresariales, como los señalados anteriormente. Todas estas mejoras están directamente relacionadas con el desarrollo de los líderes. Para una ampliación de lo expuesto puede consultarse el siguiente libro: “Liderazgo Extraordinario: Cómo influye en la organización”
Tres Formas de Mejorar el Desarrollo del Liderazgo.
Creemos firmemente que el desarrollo del liderazgo se puede mejorar significativamente a través de los siguientes métodos:
- Incrementar la participación de los líderes, y de sus jefes, en todo el proceso de desarrollo.
- Mejorar la promoción y puesta en marcha del desarrollo.
- Incorporar el programa y los Planes de Desarrollo al trabajo cotidiano.
- Asegurar que el desarrollo del liderazgo sea reforzado y respaldado por todos los procesos de RRHH: reclutamiento, incorporación, gestión del desempeño y la compensación.
- Incluir en el proceso una masa crítica que represente entre un tercio y la mitad el total de la plantilla de líderes.
- Identificar los resultados específicos que se pretende conseguir, tales como innovación; foco en el cliente; y/o rentabilidad.
De las muchas posiblidades hemos destacado tres:
1ª Involucrar a los Líderes, y a sus Jefes, en el Proceso de Desarrollo.
Zenger y Folkman realizaron una investigación con 61 líderes del sector financiero. Cada uno de ellos describió el nivel de apoyo que habían recibido de sus jefes, cuando implantaron su Plan de Desarrollo Individual (P.D.I). Con todas las descripciones se formaron 3 grupos, que clasificaban a los Jefes en : 1º Jefes poco solidarios; 2º Jefes algo solidarios; y 3º Jefes muy solidarios. En un segundo paso, se les pidió a los líderes que evaluasen la cantidad de progreso conseguida en sus Planes de Desarrollo Individual (P.D.I.). A todos los que respondieron “De acuerdo” y “Totalmente de acuerdo” se les agrupó bajo el epígrafe de “Mejora notable”. Se descubrió que aquellos líderes con Jefes solidarios tenían más del doble de probabilidades de sentirse mejor y de progresar que aquellos con Jefes poco solidarios.
2º Incorporar el Plan de Desarrollo al Trabajo Cotidiano.
Existen muchas personas que diferencian el trabajo diario de la formación y el desarrollo. Este supuesto representa una barrera importante para el progreso de los Planes de Desarrollo. La mayoría de nosotros estamos absorbidos, centrados en los resultados inmediatos( corto plazo), ya que son más visibles y producen una satisfacción inmediata; todo lo cual provoca que dejemos nuestro desarrollo personal hasta que ” tengamos tiempo”, “podamos aprovechar un descanso”. Resultado: la formación y el desarrollo juegan un papel secundario en nuestra vida laboral. Los blogs son un aula perfecta para practicar y aprender a ser mejores líderes ( ejemplo el blog de PyA). El trabajo diario y el desarrollo deben combinarse más estrechamente: ¡No son actividades competitivas!. El desarrollo nos permite a corto, medio y, sobre todo, a largo plazo a ser mejores miembros de la organización y mejorar el desempeño. Es el eje que estructura nuestra carrera profesional.
3º Introducir los Conceptos, Principios y Nomenclatura del Desarrollo del Liderazgo en todos los Sistemas de RR.HH.
Todo proceso de desarrollo de líderes se basa en la Gestión por Competencias, por tanto deberá tener un marco de competencias, que forma parte de la concepción que las empresas tienen de sus líderes. ( El Modelo del Líder Extraordinario del Grupo PyA son 19 competencias). Dichas competencias no deben de limitarse a un uso circunscrito al aula o como un evento periódico de reflexión y análisis. Deben estar incrustadas en la selección, la incorporación, la gestión del desempeño y la compensación de todos los empleados.
Cualquier estudiante de física sabe que un cuerpo en reposo requiere una fuerza energética (impulso) para moverlo. La cultura corporativa no es diferente. Conseguir que la cultura corporativa se mueva y se actualice requiere un esfuerzo concentrado de toda la plantilla, pero se debe comenzar con los líderes.
Información acerca de Cultura, Desarrollo de Líderes y coaching puede encontrarse en el Webinar de PyA: ” Cómo Desarrollar una Cultura de Coaching” .
