¿Quién no ha soñado con esto? ¿A quién no le gustaría ser un Rafa Nadal para su equipo de colaboradores y colegas? Creo que casi todo el mundo levantaría la mano si estas preguntas fuesen lanzadas a una audiencia en una conferencia sobre Liderazgo. Todos queremos ser modelos, ser referencia, en definitiva, ser inspiradores en nuestro entorno de trabajo, sobre todo cuando estamos liderando equipos.
Ser un modelo de referencia
Sin duda, esto es un buen deseo, pero en principio, no es tan fácil de conseguir, al menos, para la mayoría de nosotros. Conseguirlo requiere un esfuerzo previo y una constancia consciente porque todo objetivo de auto desarrollo (querer ser mejor de lo que ya se es) requiere un trabajo, un interés y un compromiso claro por todo el que decide embarcarse en este viaje. Y además requiere humildad para pedir feedback y modificar comportamientos en base al mismo aprendiendo de los errores.
Sin embargo, es gratificante saber que el solo hecho de tomar este barco hacia el desarrollo y crecimiento como líderes, ya es un hito visible para todos, es un ejemplo de comportamiento para aquellos con los que trabajamos, es un primer paso para ser un modelo de referencia al que seguir e imitar. No hay nada que desmotive más que un líder/directivo que siempre está en el mismo sitio, que no avanza, que no crece, que no sale de su caja de confort a pesar de que esta caja sea uno de los mayores frenos para que su equipo crezca.
El Auto desarrollo
La “Práctica del auto desarrollo” es una de las competencias claves de los Lideres Extraordinarios, las investigaciones de Zenger&Folkman así lo demuestran. Forma parte de las 16 competencias que marcan la diferencia entre aquellos Lideres que solo son buenos de aquellos que dan un salto más allá convirtiéndose en Extraordinarios (ver detalle de la investigación en Extraordinary Leader. John H Zenger & Joseph Folkman. Ed. Profit). Y esta competencia que parece tan “soft”, va de la mano y es igual en importancia de otras tantas que, en principio, parece que tienen más valor: orientación a resultados; establecer metas retadoras; liderar el cambio; innovar etc.
Algunos no optan por coger este camino y si lo hacen, no lo comunican a sus equipos por ese miedo a que otros perciban sus esfuerzos de cultivo de nuevas destrezas y habilidades como una muestra de incompetencia, cuando en realidad es todo lo contrario, porque un líder que se preocupa por seguir creciendo crea un clima de desarrollo y avance en su equipo, contribuye a fomentar una cultura de aprendizaje y crecimiento continuo y aporta valor para que su organización tenga un entorno de trabajo ágil y dinámico, cambiando mentalidades orientadas a mantener el “statu quo de forma permanente” y convertir el avance y el desarrollo en la regla y no en la excepción
Cuando somos lideres/directivos o jefes de equipo nos convertimos en el punto de mira de nuestros colaboradores. Ellos van a mirar cada paso que damos, cada decisión que tomamos, cada iniciativa que fomentamos. No somos transparentes, no podemos escondernos. Podemos convertirnos en modelo de referencia para inspirarles en que ellos sigan creciendo también, o por el contrario, para seguir siendo siempre lo mismo. Esto es una opción para decidir por cada uno, pero no está demás pensar en los resultados de cada una de estas opciones.
Ocuparse del propio desarrollo no es la única competencia clave para convertirse en modelo de referencia, pero si es una condición sine qua non para empezar a serlo o ¿alguien se imagina que Nadal no está permanentemente desarrollando sus capacidades para ser extraordinario en lo que es? ¿alguien piensa que esto no requiere esfuerzo, compromiso con la mejora, orientación al logro, tesón y constancia en el desarrollo? ¿Por qué no podemos copiar un poco de estas actitudes para ser nosotros modelos de inspiración para nuestros colaboradores?
En su investigación sobre las competencias que definen al Líder Inspirador, Zenger&Folkman también investigaron los 10 errores más frecuentes inspirando a los demás. Entre ellos estaba el de “No tener un plan de desarrollo personal” que aparecía como uno de los errores más frecuentes en aquellos directivos que no son inspiradores. En su libro “El líder Inspirador” (Ed: Profit 2009) donde detallan toda su investigación y sus conclusiones, dicen además y cito textualmente: “ …. la conclusión obvia es que, si uno se ocupa de su propio desarrollo, será percibido como alguien que también se ocupa de cómo evolucionan sus empleados”. De hecho, ocuparse del propio desarrollo y del desarrollo de los demás, son dos competencias que, en las investigaciones mencionadas, muestran una altísima correlación.
Además, en un entorno empresarial como el actual donde los retos de los cambios permanentes, la digitalización, la tecnología, la gestión de varias generaciones de empleados al mismo tiempo, la incertidumbre y un sinfín de cosas más, el estar permanentemente en desarrollo y desarrollando a nuestros equipos, más que un deseo se convierte en un imperativo que todo líder/directivo debe poner en práctica de forma urgente antes de que llegue esa terrible sensación de “no soy capaz o no sé cómo llevar a cabo” lo que mi compañía necesita de mi en estos momentos. Estar actualizado para lo que el entorno nos demanda además de ser enriquecedor, también es imprescindible para ser un líder/directivo, eficiente, efectivo y útil para nuestra empresa.
