¿Qué tal le fue en su última Evaluación del Desempeño?. Su futuro

28 de septiembre de 2017

En los últimos tiempos se está escribiendo mucho acerca de la Evaluación del Desempeño y de los cambios introducidos por las compañías en dicho proceso. Muchas de ellas han introducido mejoras, abandonando los sistemas tradicionales. Sin embargo, una abrumadora mayoría siguen manteniendo alguna forma de Evaluación del Desempeño clásica, ya que, en cualquier caso, las empresas necesitan tener un sistema. ¿Por qué?:

Los empleados necesitan recibir información (“FeedBack”) acerca de cómo están haciendo su trabajo.
Las organizaciones necesitan disponer de alguna forma de medida o registro del trabajo de los empleados.
Las organizaciones buscan recompensar a los empleados de mayor rendimiento, siendo imprescindible justificar y documentar dicha decisión.

Estas razones, y algunas más, siguen teniendo vigencia, pero los antiguos sistemas tienden a desaparecer. Reducir el trabajo de un empleado a un dígito o una expresión no es suficiente. A veces en lugar de beneficiar, perjudica al receptor.
En un artículo del Harvard Business Review (“Reinventing Performance Management, Abril 2017”) se argumentó que la mayoría de las evaluaciones del desempeño dicen más de los evaluadores que de los evaluados. En dicho artículo, los investigadores han identificado que las evaluaciones investigadas tenían un sesgo del 62% sobre toda la evaluación.

Identificaron 3 fuentes principales de error:

1ª La indulgencia (lenidad positiva) general del evaluador
Existen evaluadores que tienen una tendencia a ser benévolos con los colaboradores; suelen dar calificaciones medias y altas, con lo cual ignoran los puntos de mejora, al menos en la Evaluación. Nos recuerda la división que hacíamos en la escuela entre los profesores “blandos” y “duros”. Este sesgo genera diversos problemas, entre ellos los interdepartamentales, derivados de los distintos criterios personales. La evaluación no puede depender de “quién” te dirige, sino “qué” has hecho.
2ª El efecto “halo”.
La percepción general sobre una persona o el valor dado a una competencia, puede influir en la evaluación del resto de competencias, que describen el desempeño total del evaluado. Para evitarlo, es necesario tener definidos con precisión los comportamientos específicos que describen cada competencia (Manual de Competencias); y la evaluación se realizará en función de cada uno de ellos. De ahí la importancia de la preparación de la entrevista.
3ª Influencia de la posición jerárquica ( “punto de vista posicional”).
La evaluación puede verse influida por criterios personales, como hemos dicho anteriormente, pero también se puede ver alterada por la posición que ocupa el evaluador con respecto al evaluado. Las evaluaciones de los jefes suelen ser diferentes de las de los colegas y colaboradores, ya que su relación con la persona evaluada es diferente. Los investigadores señalaban que, aunque la calificación absoluta era diferente según las características personales y profesionales de cada evaluador, el perfil de las evaluaciones era similar. Los distintos evaluadores no coincidían en la puntuación específica de cada competencia, pero sí coincidían en la estructura interna de todas las competencias, en la prioridad de su importancia (el perfil). En el fondo, la conducta del evaluado influían de la misma forma en los evaluadores, aunque unos miden en centímetros y otros en metros.

Comportamientos que determinan la Evaluación del Desempeño.

Jack Zenger y Joe Folkman respaldan firmemente las conclusiones de los autores de la anterior investigación y consideran que el comportamiento de una persona es la principal fuerza impulsora de la Evaluación del Desempeño y añaden que cualquier sesgo puede ser reducido, en gran medida, si intervienen múltiples evaluadores en el proceso de evaluación. Ambos autores publicaron un artículo en el Harvard Business Review(“How To Improve at Work When You´re Not Getting FeedBack” Mayo 2017), en el que afirman que si un directivo solicita la opinión de 3 colegas y 3 colaboradores, se disminuye en un 24% los sesgos combinados del evaluador. En consecuencia, la puntuación total de las evaluaciones actuales representa el 68% del rendimiento real de los evaluados. Solo con la participación de 7 evaluadores se conseguiría una evaluación más representativa del rendimiento de los evaluados.
Los autores examinaron su bsae de datos con más de 5.000 directivos y 7.000 evaluados. Su propósito era encontrar aquellos comportamientos que tenían una mayor repercusión en la evaluación final. Los comportamientos que los directivos asocian con un alto rendimiento son los siguientes:

1º Consecución de resultados.

Las correlaciones más fuertes fueron con las habilidades centradas en el logro de resultados. Cuando las personas eran capaces de conseguir resultados en los plazos marcados causaban gran impresión en los directivos. Otro componente crítico era la calidad del trabajo. Las personas necesitan conseguir resultados y ofrecer altos niveles de calidad .

2º Ser un colaborador de confianza.

Ser una persona de confianza tiene una alta correlación con evaluaciones de alto rendimiento. Generar confianza en otros está muy relacionado con tener habilidades interpersonales. Suelen ser buenos comunicadores y son considerados modelos a seguir. Según los datos de la investigación, aquellas personas que tienden a trabajar de forma independiente suelen fracasar en las organizaciones. Las personas de alto rendimiento cooperan con otros grupos y la gente confía en su toma de decisiones.

3º Fuerte componente Técnico/Experiencia profesional.

Para muchos directivos este componente influye mucho en la Evaluación del Desempeño. Las personas, que carecen de una comprensión profunda de los problemas técnicos derivados de su trabajo, tienen una gran desventaja cuando son evaluados. Este componente nos llama la atención acerca de la importancia de mantenerse actualizados.

4º Capacidad para traducir la visión y la estrategia en Objetivos importantes.

Los empleados de mayor rendimiento comprenden la estrategia de la organización y son capaces de aplicar dicho conocimientos a su trabajo. Transforman la estrategia en objetivos tácticos y operativos (D.P.O.). Los que no conectan su trabajo con la estrategia, parecen funcionar en el vacío. A menudo, sus decisiones se basan en preferencias personales en lugar de estar alineados con la visión y la estrategia. La comprensión de la estrategia impacta favorablemente en los índices de rendimiento de toda la plantilla.

5º Hacer Marketing interno.

Muchas personas que realizan un buen trabajo, se sienten decepcionados cuando no obtienen la evaluación esperada. Se lamentan y piensan: “Mi trabajo debe hablar por sí mismo”. El éxito en ventas consiste en tener un buen producto y una buena comercialización. El hecho es que un buen trabajo rara vez habla por sí mismo. El buen trabajo necesita un poco de Marketing y ser conocido para” ser reconocido”.
Cuando se trataba de evaluar el desempeño de directivos aparecían dos cualidades adicionales:

1º Velocidad (ritmo en el trabajo).

Los autores mencionados anteriormente han trabajado esta dimensión durante varios años. Esta cualidad se ha convertido en un factor crítico que influye en el éxito individual. El mundo se está acelerando. La información fluye con rapidez, los competidores sacan nuevos productos, cambian las preferencias de los clientes etc. De todo ello surge la necesidad de trasladar ese ritmo rápido al trabajo. Dicho ritmo rápido es un diferenciador clave de los líderes efectivos. Los líderes que son más rápidos son calificados como dos veces más en su eficacia como líderes; tienen colaboradores significativamente mas comprometidos y tienen más probabilidades de obtener un ascenso. (consultar Webinar de PyA: El equilibrio entre la velocidad y la calidad del liderazgo).

2º La capacidad de Inspirar y Motivar a otros.

Los autores han evaluado la eficacia de esta habilidad en más de 85.000 líderes y encontraron que, en comparación con las otras 15 competencias del Líder Extraordinario, esta competencia tenía la puntuación más baja de todas ellas. Sin embargo, cuando se preguntó a más de un millón de encuestados acerca de cuál era la competencia más importante, “inspira y motiva” ocupa el nº 1. Hace 50 años la gente trabajaba por dinero, pero hoy en día necesita además ser inspirado y motivado.
En resumen, mientras las Evaluaciones del Desempeño existan, éstas evolucionan y seguirán evolucionando. Las organizaciones pueden hacer que el proceso sea más eficaz mediante el uso de múltiples evaluadores para reducir el sesgo. Los líderes y los empleados pueden hacer mejor su evaluación, si se centran en los cinco comportamientos anteriormente descritos. Para los directivos son importantes la capacidad de ejecutar a un ritmo más rápido y la capacidad de inspirar y motivar a otros. Ambas pueden impulsar su carrera profesional

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