Tres formas de entender el desarrollo organizacional

Entendemos la empresa como un ente vivo, un ser que está en continuo cambio y adaptación a los nuevos retos que impone el mercado, y de la capacidad de la compañía para renovarse y ajustar su organización a las exigencias actuales va a depender en gran medida el éxito y cumplimiento de sus objetivos.

Si la empresa está en constante evolución, el desarrollo organizacional es la respuesta planeada de ésta a los cambios, es decir, el conjunto de actuaciones internas encaminadas a modificar y adaptar las actitudes, valores, comportamientos y estructura de la compañía a la nueva coyuntura para conseguir una mayor eficacia y conciliar las necesidades del capital humano con los fines de la entidad.
No obstante, existen diversas corrientes en cuanto a qué es lo realmente importante en este proceso y qué estrategias hay que ejecutar para llevar a cabo ese desarrollo organizacional.
 

Modelo managerial grid de Blake y Mouton

Para estos autores, el desarrollo organizacional arranca con una transformación individual, de modo que primero deben aparecer conflictos a nivel personal, grupal e interdepartamental que pongan en evidencia la necesidad de un cambio empresarial global.
Por ello, cuando se detectan disfunciones en el trabajo (como un clima laboral negativo, falta de producción o de eficacia, etc.), los responsables deben analizar estos conflictos y poner en marcha un desarrollo organizacional con el que la empresa se reinvente eliminando los problemas existentes.
Para estos autores, es el directivo o responsable de cada área o de la empresa el competente para discernir si se están cumpliendo los objetivos de producción y si las relaciones interpersonales de la compañía son las correctas. Y será también este administrador el que deba aplicar las medidas necesarias para corregir cualquier desviación a través del desarrollo organizacional.
En este sentido, Blake y Mouton plantean el desarrollo organizacional como un grid, una malla con dos ejes de 9 puntos: uno vertical que representa la preocupación por la producción y otro horizontal que refleja el interés en el capital humano. Según las coordenadas de nuestra estrategia, obtendremos diferentes estilos de desarrollo organizacional, que pasan por:

• Modelo 1.1., donde se requiera un esfuerzo justo por la plantilla para ejecutar el trabajo mínimo de producción
• Modelo 1.9, en el que se prima el bienestar de los trabajadores como base para la consecución de resultados óptimos.
• Modelo 9.1., tendente hacia la obtención de producción sin que interfieran las necesidades de los empleados.
• Modelo 9.9., donde los objetivos de la empresa se llevan a cabo de forma eficiente por personas totalmente comprometidas con la compañía.

Modelo de diagnóstico y acción de Lawrence y Lorsch

Este planteamiento parte de la base de que la empresa, al contar con diferentes personas, requiere una división inicial del trabajo, seguida por la necesidad de integración para que esas partes desarrollen su labor de forma coordinada.
De este modo, el directivo tendrá que decidir cuáles son las áreas o empleados que deben interaccionar en pos de la producción y en qué grado deben hacerlo, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea la división original de las funciones mayor resultará el nivel de integración necesario para un desarrollo organizacional eficiente.
Para conseguir el equilibrio perfecto, estos autores establecen un proceso constante compuesto por diagnóstico, acción y evaluación.

Modelo tridimensional de la eficacia gerencia de Reddin

Este modelo de desarrollo organizacional sitúa a la eficacia del directivo como epicentro de la empresa, de modo que el funcionamiento de la compañía se medirá en función de la consecución de objetivos por parte del administrador.
Dicha productividad podrá llevarse a cabo enfatizando, en mayor o menor medida, las relaciones interpersonales (modelo relacionado) o la realización de tareas (modelo dedicado), dando lugar a ocho estilos gerenciales:

 
No obstante, Reddin indica que no existe una fórmula mágica, sino que dependerá de cada caso en concreto, ya que, como decíamos, la medición del estado de salud de la empresa dependerá del logro de objetivos eficaz, sin importar cómo se llegue a este resultado.
 
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