El futuro de la retroalimentación 360 grados.
El 96% de las organizaciones que usan la retroalimentación 360 grados, la aplican exclusivamente para el desarrollo individual. De esta forma, no están obteniendo todo el valor que puede proporcionarles dicha retroalimentación de 360 grados, están limitando sus posibilidades a la mitad de su potencial. Su futuro podría ser mejor y más rentable tanto para las organizaciones como para las personas. En este artículo se visualiza un futuro mejorado para el desarrollo del liderazgo y cómo podríamos usar los datos proporcionados por la evaluación 360 grados.
Algunas organizaciones como PepsiCo han sido pioneras en su aplicación a la Gestión del Talento. ¿Qué significa esa aplicación? Incluye decisiones sobre retención, promoción y selección para asignaciones específicas o procesos de desarrollo dirigidos por la empresa. Es una perspectiva de desarrollo cuidadosamente controlada y orquestada a nivel corporativo, en contraste con el enfoque más común de desarrollo personal, gestionado de forma individual.
Otras organizaciones como General Mills y Celgene (ahora forma parte de Bristol Myers Squibb) pusieron parcialmente a disposición de los directivos los datos de sus colaboradores procedentes de la evaluación. Con el fin de involucrar a los directivos en el proceso de desarrollo de sus colaboradores, una de estas organizaciones les informó de las tres competencias más altas y las más bajas del colaborador, pero no les proporcionó los datos estadísticos. Tampoco les informó de los comentarios escritos. Como puede deducirse, la aplicación se limitaba al desarrollo individual y de forma parcial. Es sorprendente que las personas de las organizaciones que podrían beneficiarse más con estos datos de gran calidad, la alta dirección y Recursos Humanos, no conozcan y/o no apliquen esta información tan valiosa para un desarrollo más institucional de los mismos.
Las investigaciones hasta el presente, sugieren que los datos de la retroalimentación 360 grados obtenidos de una evaluación psicométricamente válida, rigurosa y bien construida predicen quiénes serán los líderes más efectivos. Es más poderosa que cualquier evaluación psicométrica y proceso de entrevista tradicional. Las organizaciones se han tomado la molestia, el tiempo y la inversión necesaria para recopilar datos valiosos, pero solo obtiene una parte de su valor potencial.
En Zenger Folkman hemos publicado datos que muestran que los seleccionados para los programas de alto potencial de las empresas se encuentran, ocasionalmente, en el cuartil más bajo de todos los líderes en términos de puntajes, obtenidos en una evaluación 360 grados; y con frecuencia, en la mitad inferior de los evaluados. Obviamente, esto contrasta con la suposición de que las organizaciones identifican el 5% superior para estos programas.
¿P0r qué sucede esto? Un directivo senior recomienda y propone los llamados “hi-po”, pero este líder no dispone de ninguna evaluación objetiva o datos de la retroalimentación 360 grados. Además, tenemos datos que confirman que cuando las organizaciones brindan datos y/o informaciones parciales a los directivos, la frecuencia de asignación incorrecta a los programas “hi-po” se desploma drásticamente.
Mejora de las prácticas actuales para beneficiar la Gestión del Talento.
Una de las razones por las que no se rentabilizan suficientemente la inversión en programas de liderazgo, es que los datos no son accesibles para otras personas de la organización.
En general, es un comentario habitual considerar que los beneficios obtenidos de los programas de desarrollo del liderazgo, aunque son positivos, son modestos en comparación con lo que se podría obtener. La verdad es que rara vez hay un compromiso consistente y profundo con el proceso (“no le hincan el diente”). En la actualidad, únicamente los participantes individuales tienen visibilidad de su desarrollo. No existen mecanismos específicos de seguimiento. En conclusión, los datos quedan limitados a un uso individual, y las otras áreas de la empresa al no disponer o no usar los datos no realizan los cambios que son necesarios. Esto puede y debe cambiar.
¿Por qué no se han compartido los datos 360º?
Se han expresado preocupaciones sobre el uso ampliado de los datos 360º. En su momento eran razonables y convincentes. Hace 80 años, cuando se introdujo por primera vez la retroalimentación 360 grados, esta limitación en el uso de los datos fue útil para su introducción y lograr una aceptación básica. Ahora bien, ¿siguen siendo válidas estas razones? Pensamos que no.
Tres han sido las preocupaciones importantes sobre la expansión de la visibilidad de la retroalimentación 360 grados y cómo se usa. Han sido:
- Respuestas diluidas. Se considera que compartir los datos con el directivo correspondiente y la Dirección de Recursos Humanos produciría un sesgo en las respuestas ya que los encuestados atenuarían la sinceridad en sus respuestas. Éstas se volverían cautelosas y carecerían de franqueza.
- Exceso de confianza y/o dependencia. Los directivos que reciben los datos sobre sus colaboradores se verían demasiado influenciados por esta información. Estos datos sesgarían significativamente su opinión personal, incluso la anularía.
- Evaluadores selectivos. Un uso ampliado de los datos podría afectar la selección de los evaluadores. Actualmente, en muchas organizaciones se alienta a los participantes para que participen en la selección de los evaluadores. Esto les permite participar de forma activa en el proceso, facilitando su credibilidad y generando una percepción más válida de la retroalimentación que reciben. Un uso más amplio y de mayor trascendencia de los datos podría alterar la selección de los evaluadores eligiendo aquellos con percepciones más favorables frente a los que pueden aportar sugerencias constructivas de mejora.
Navegando por el camino ascendente.
Hay varios pasos necesarios para que las organizaciones aborden la nueva situación y tomar este camino ascendente.
1º Determinar el proceso organizativo. No todas las organizaciones están preparadas para ampliar los datos. El éxito del proceso depende de un alto nivel de confianza que impregne la organización. Requiere un cierto nivel de sofisticación en la Gestión de la empresa y en la Dirección de Recursos Humanos con respecto a los temas sensibles de recopilar y proteger los datos personales, cómo se utilizan y cómo se aplican. También requiere coraje y un enfoque igualitario para compartir los datos. Las organizaciones, no solo en este tema, deben abandonar las antiguas nociones de jerarquía y sustituirlas por “todos juegan con las mismas reglas”.
2º Diferenciar claramente el nuevo enfoque. Al introducir un uso ampliado de los datos de la retroalimentación 360 grados, los participantes en el nuevo proceso de desarrollo del talento deben tener absolutamente claro cómo difiere del pasado. Deben comprender que en el nuevo proceso los datos se compartirán con sus jefes y las personas adecuadas de Recursos Humanos. Las organizaciones deberían modificar la nomenclatura y darle un nuevo título al proceso: “Retroalimentación 360 grados para la Gestión del Talento y el Desarrollo Personal” o cualquier título que le diferenciara claramente de su predecesor.
3º Modelo a seguir. Cuando Dell Computer llevó a cabo un proceso interno de 360º, los altos ejecutivos recibieron comentarios poco gratificantes. Michael Dell y el entonces presidente Kevin Rollins revisaron los datos y se enfrentaron a un dilema: a) guardar los datos para ellos mismos; o b) publicar los datos en el intranet de la empresa. Eligieron la segunda opción. ¿Que señales enviaron al resto de la empresa con este gesto?
- Nadie es perfecto
- Todos podemos mejorar
- Reconocer lo que se necesita mejorar
- Todos debemos jugar con las mismas reglas
- La organización es transparente
4º Forzar estrategias. La Dirección establece políticas e implanta dichas políticas. Esto abarca desde protocolos de seguridad hasta la gestión de los gastos de viaje. Las políticas cambian los pensamientos y modifican el comportamiento. La legislación de derechos civiles influyó intensamente en las relaciones raciales en Estados Unidos. La nueva política del Título IX impactó profundamente en la igualdad de género de los deportes femeninos. Estar comprometido con el desarrollo del liderazgo requiere una nueva política.
Proponemos que una de esas políticas sería compartir bidireccionalmente los datos de la retroalimentación 360 grados. Como condición para que el directivo reciba información de los resultados de la evaluación 360º de sus colaboradores, debe compartir sus propios resultados con sus colaboradores. Esto crea más transparencia democrática. Fomentaría el cambio de comportamiento en todos los niveles de la organización y eliminaría la práctica tradicional de tratar de forma diferente a las personas de niveles superiores.
En varias ocasiones, hemos visto a altos ejecutivos arrojar su informe de retroalimentación 360º sobre una mesa y discutir abiertamente lo que habían aprendido. El impacto en el equipo es sorprendente, cuando el jefe comparte sus datos con sus colaboradores. No hemos encontrado inconvenientes.
Auguramos que se producirán una gran cantidad de cambios de comportamiento como fruto de la transparencia en la organización. Forma parte de la evaluación 360 grados.
Respuestas a las preocupaciones originales.
1º Respuestas diluidas. No hemos encontrado evidencias de calificaciones infladas al comparar organizaciones que utilizan el enfoque de compartir datos con los jefes con las que no lo hacen.
2 Exceso de confianza/dependencia. Para evitar que los directivos se vuelvan demasiado dependientes de los datos, se sugiere formar a los directivos que los reciben por primera vez. Al mismo tiempo, los altos ejecutivos y el Departamento de Recursos Humanos pueden alentar a los directivos a no eliminar su propia opinión, ni sustituirla por los datos, sino usarla como un complemento valioso en la toma de decisiones.
3º Evaluadores selectivos. Hay ventajas en tener a los participantes involucrados en la selección de sus evaluadores. Cuando los participantes ayudan a seleccionar a sus evaluadores hay mucho menos retroceso en las resultados de las evaluaciones.
Actualmente se recomienda que los participantes incluyan a todos sus colaboradores en el proceso de evaluación. El directivo del participante es un hecho. El aspecto que puede producir preocupación es la selección de los colegas. Recomendamos siempre que los participantes deben tener, de promedio, 14 evaluadores. Al mismo tiempo, se informa a los participantes que el valor de la retroalimentación se incrementa en la medida que consigan observaciones críticas de mejora. Si se toman en cuenta estas observaciones, dudamos que los resultados generales se vean seriamente afectados .
Conclusiones para el futuro de la retroalimentación 360 grados.
Al día de hoy el desarrollo del liderazgo no es tan efectivo como podría ser. Visualizamos un futuro dramáticamente diferente. Las organizaciones obtendrán mucho más de su inversión en el desarrollo del liderazgo. Las personas lograrán un progreso constante y consistente en su desarrollo como líderes y dispondrán de métricas útiles.
Sin embargo, seamos realistas. Lo descrito en este artículo no será ideal para algunas organizaciones. No es válido para los que desean aferrarse al pasado. Requiere una organización de Recursos Humanos sofisticada y preparada para gestionar la complejidad adicional. PepsiCo describe varias evoluciones importantes en las últimas décadas cuando implantaron este uso más expansivo de la retroalimentación 360 grados en su organización.
Como cualquier cambio crucial en el pasado, éste también llevara tiempo. Todas estas decisiones deben sopesarse. Para muchas organizaciones, sin embargo, ésta es una aspiración necesaria y práctica. Esperamos que muchos se unan a nosotros en este viaje.
