Todas las organizaciones están interesadas en el clima laboral y continuamente se realizan encuesta de clima y de compromiso con el fin de conocer el nivel de satisfacción de sus empleados. Somos conscientes de la relevancia y trascendencia de tener a las personas contentas y sus efectos sobre la productividad, el ambiente y la salud de todo el mundo. Ahora bien, no se puede hacer feliz a todas las personas pero pese a las dificultades, ¿debería una empresa intentarlo? La evidencia de nuestra investigación reciente sugiere que sí. También nuestra investigación muestra que los directivos se dan por vencidos demasiado pronto con sus empleados descontentos, lo que los vuelve menos productivos de lo que podrían ser, exponen sus empresas a riesgos innecesarios de mermas, rotación (física o mental), filtraciones en el proceso y aumento de los costos.
¿Qué provoca el descontento de los empleados y qué se puede hacer para evitarlo? Para averiguarlo, nos concentramos en las personas más infelices de nuestros datos? Éstos fueron el 6% de nuestra base de datos de 160.576 empleados, que mostraron los niveles más bajos de satisfacción laboral y compromiso en sus evaluaciones 360º de sus jefes. De entre sus jefes, buscamos aquellos que, al mismo tiempo, supervisaran a los empleados más satisfechos. De esta forma, identificamos al grupo de directivos que tenían tanto a los muy infelices como a los muy felices, con lo cual la muestra quedaba equilibrada.
Los resultados fueron muy claros: quedó comprobado que existen “los favoritos del jefe”. Y aunque en cualquier desacuerdo ambas partes tienen parte de la culpa del conflicto, es decir, los empleados descontentos también juegan un papel en su propia infelicidad, no son el problema, pero forman parte de él, ya que las expectativas sobre uno mismo (auto-expectativas) juegan un papel crucial. Encontramos de forma consistente en nuestro análisis que sus quejas estaban justificadas. De hecho, sus directivos estaban tratando al empleado descontento de forma diferente a cómo trataban a sus empleados más satisfechos. Más aún, cuando los directivos en cuestión comenzaron a tratar a sus empleados descontentos como a todos los demás, el comportamiento de los empleados descontentos mejoró rápidamente.
Nuestros resultados sugieren un camino claro para recuperar a los empleados descontentos. En particular, el grupo insatisfecho de nuestra encuesta estuvo muy de acuerdo en señalar las seis áreas principales en las que sentían (y nosotros estamos de acuerdo) que sus jefes necesitaban mejorar:
- Anímame más. Cuando preguntamos al 6% insatisfecho que nombrara la habilidad que consideraba como la más importante que demostrara su jefe, la respuesta principal fue “Inspirar y motivar a otros“. Con demasiada frecuencia, los directivos tienen un tono negativo con los empleados descontentos. Esperan que sus esfuerzos por motivarles serán ignorados, no serán útiles, en consecuencia no ofrecen ninguno y dejan que sus expectativas se cumplan por sí mismas. Nuestros datos sugieren que los directivos deberían adoptar el punto de vista opuesto: trabajar con mayor intensidad en inspirar a este grupo. Mantener conversaciones positivas y cambiar la expectativa negativa: esperar lo mejor, no lo peor.
- Confía más en mí. Lo más frecuente en estas situaciones consiste en que ambas partes, tanto el empleado descontento como el jefe, desconfían el uno del otro. La clave para restaurar la confianza es operar con la creencia de que la otra parte puede cambiar. Sugerimos que el directivo dé el primer paso y se esfuerce por comprender los problemas del empleado. Posteriormente, a medida que ambas partes trabajen en su relación, deberán esforzarse por lograr la coherencia. El directivo debe esforzarse por tratar a todos los empleados de forma equitativa, y ambas partes deben esforzarse por hacer lo que dicen que harán. Con el tiempo, la confianza crecerá.
- Interesarse en mi desarrollo. Si una persona trabaja eficientemente, con compromiso y responsabilidad, recibirá un cheque como compensación, tiene un trabajo. Pero si una persona trabaja duro, recibe un sueldo y aprende una nueva habilidad, tiene una carrera. El desarrollo de carreras profesionales no debe centrarse solo en los de alto potencial. Por contradictorio que parezca, no hay que dejar de lado a los de bajo rendimiento cuando se distribuyen las tareas exigentes, aunque algunos necesiten inicialmente un mayor apoyo.
- Mantenme al tanto. La comunicación es la función fundamental de la gestión, por lo que esta responsabilidad recae en los directivos. Los grandes comunicadores hacen bien tres cosas: Primero, comparten información y mantienen a todos bien informados. Segundo, hacen buenas preguntas, invitando a los demás, a todos los demás, a expresar sus opiniones y puntos de vista. Tercero, escuchan, y no solo a sus preferidos.
- Sé más honesto conmigo. La gente quiere saber cómo les está yendo en el trabajo, especialmente aquellas personas que no les va bien en el trabajo. Quieren saber por qué se están quedando atrás. Quieren una oportunidad de mejorar. Sin embargo, con demasiada frecuencia, el 6% inferior sintió que sus jefes no les estaban proporcionando una retroalimentación honesta, pasando por alto los problemas con comentarios como “Te está yendo bien”, cuando claramente no era así. Es más, dijeron que se les hizo muchas promesas (“si terminas este proyecto a tiempo, entonces…”) que no se cumplieron. La honestidad es la base de las buenas relaciones.
- Conecta más conmigo. Cualquier cosa que los directivos hagan por mejorar su relación con los empleados descontentos, tendrá una influencia positiva de gran valor. Aquí es donde el favoritismo toma su forma más concreta. Según nuestros datos, los directivos van a almorzar más con las personas que les agradan; hablan más con ellos de asuntos personales y sociales (niños, deportes… etc); los conocen más personalmente. Esto es natural, sin duda, pero también lo son los sentimientos de exclusión que se crean entre los menos favorecidos. Un pequeño esfuerzo por parte de los directivos para extender y ampliar su atención a todos sus colaboradores puede ser de gran ayuda para que todos se sientan tratados equitativamente.
Como líderes, nuestra reacción más instintiva ante los empleados desfavorecidos (y descontentos) suele ser: “Es culpa de ellos”. Antes de dejar que la situación se prolongue, e incluso vaya a peor, tómese un momento para reflexionar y considere cómo se debe tratar a estos empleados. No solo por su bien, sino por el de todos los demás.
Una investigación de la Universidad de Columbia Británica, publicada en el Journal of Human Resources, ha demostrado que los testigos de un acoso en el lugar de trabajo se sienten igualmente tan descontentos como las víctimas, y tienen la misma probabilidad de renunciar. Todos los empleados necesitan líderes que sepan inspirarlos y motivarlos, que les brinden oportunidades de desarrollo y que les traten con el respeto y la dignidad que todos nos merecemos.
Un tercio de la vida de una persona transcurre en el lugar del trabajo, a veces más. Cuando un líder crea un ambiente inclusivo de buenas relaciones, porque se preocupa por el desarrollo de todos, deja a los empleados pocas opciones para quejarse.
Observación: Reflexionen su aplicación a las relaciones familiares, educativas, la investigación…etc.
Nota: Esta investigación, aparte de su importancia en la conducta del líder, amplía, da consistencia y profundiza en los trabajos de Robert K. Merton sobre “la profecía autocumplida” y los de Robert Rosenthal, en el mundo de la investigación y el escolar, sobre el “efecto Pigmalión”, también denominado “efecto Rosenthal”.
