¿Cómo podemos hacer que el desarrollo de habilidades sea más alcanzable?. Según nuestra investigación, la respuesta es: mediante la creación de múltiples caminos en el proceso de desarrollo; tanto de nuestras capacidades personales como profesionales. Hace varios años, al final de una semana de viaje, estaba parado en el aparcamiento del aeropuerto con seis pulgadas de nieve y trataba de recordar dónde estaba estacionado mi coche. Intenté presionar el botón de situación en el llavero de mi coche, pero no vi nada y, en ese momento, decidí que debía mejorar mi memoria. Por fin encontré mi coche, pero mientras conducía hacia mi casa, decidí comprarme un buen libro sobre la memoria. A los pocos días me compré el libro, lo leí rápidamente, e intenté llevar a cabo algunas cosas, pero descubrí que no era suficiente y necesitaba algo más, así que me inscribí en un curso de memoria. El curso me fue útil, pero con las prisas de coger el avión, en varias ocasiones, tuve problemas para encontrar mi coche cuando regresaba. Ahora bien, mientras salía del aparcamiento observé que había un área casi vacía. Se me vino una idea a la cabeza, ¿por qué no aparcar siempre allí?. Estaba algo más lejos de la entrada, pero siempre me vendría bien hacer ejercicio.
Desde entonces, siempre he encontrado mi coche. Fue una excelente experiencia de aprendizaje (1).
Hay caminos alternativos al mismo destino
Descubriendo el desarrollo de habilidades no lineales.
Hace varios años, Jack Zenger y yo hicimos un descubrimiento sorprendente que tenía el potencial de cambiar significativamente la forma en que los líderes se desarrollan y mejoran. El enfoque lógico y típico para mejorar una habilidad es simplemente practicar y comprender esa habilidad. Aumentar los conocimientos y experiencias de esa habilidad, centrándose en ella. Por ejemplo, si los líderes quieren mejorar su experiencia técnica, deben leer más artículos, tomar más clases, tener un mentor experto, todo lo que les permita ampliar y profundizar en la experiencia técnica. Descubrimos que este enfoque lógico (o lineal) para el desarrollo de habilidades ayudó a las personas a pasar de un desempeño deficiente a un buen desempeño. Pero cuando una persona ya estaba en un buen nivel de desempeño, seguir haciendo lo mismo apenas sí produce un aumento apreciable. En otras palabras, una vez llegado a un buen nivel en esa competencia, pasar al nivel superior requiere métodos diferentes, ya que seguir haciendo lo mismo produce cambios inapreciables (2). Se necesita cambiar. Hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes, es la definición de locura según Einstein.
Nuestra investigación descubrió un hecho revelador que ayudaría a este problema: desarrollar un comportamiento influye en la efectividad de otro comportamiento.
Hubo un efecto de interacción entre los dos comportamientos donde uno influyó en la efectividad del otro.
Desarrollo de habilidades en acción: experiencia técnica.
Cuando analizamos nuestra base de datos de más de 100.000 líderes, identificamos a los que eran más efectivos en cuanto a experiencia técnica. Identificamos también qué otros comportamientos ayudaron a un líder a ser más efectivo en la experiencia técnica. Uno de los comportamientos más poderosos relacionado con la experiencia técnica es la solución de problemas. La experiencia técnica es conocimiento y experiencia, mientras que la resolución de problemas se enfoca en aplicar ese conocimiento para arreglar algo. Llamamos a esta otra habilidad un constructor de fortalezas, porque ser hábil en la resolución de problemas mejora la efectividad de un líder en su experiencia técnica.
CONSTRUCTORES DE FORTALEZAS = COMPORTAMIENTOS COMPAÑEROS CORRELACIONADOS ESTADÍSTICAMENTE QUE PUEDEN FORTALECER SU EFICACIA EN UNA HABILIDAD PARTICULAR.
Un segundo comportamiento de construcción de fortalezas para la experiencia técnica es la construcción de relaciones. Imagine estar en una reunión donde surge un problema importante. Un problema que entiende y tiene una posible solución. Sin embargo, usted se ha mantenido aislado en la organización, no ha desarrollado relaciones con otras personas, únicamente las imprescindibles. En consecuencia, las personas que le rodean en la organización no le conocen, ni saben cuáles son sus conocimientos. ¿Piensa que estarán en condiciones de valorar y confiar en sus opiniones?. Tener relaciones positivas con los colegas influye en sus percepciones de su experiencia. Trabajar en una organización, estar en sociedad, supone que sus conocimientos están al servicio de los demás, que son compartidos.
Un tercer constructor de fortalezas es tener una comunicación poderosa. Todos conocemos a personas que creemos tienen una gran experiencia, pero cuando les hacemos una pregunta, no logramos entender su respuesta. Esto puede hacer que usted cuestione su propia experiencia. Al mejorar sus habilidades de comunicación, naturalmente desarrollará su experiencia. Los estudios sobre el lenguaje enfatizan la importancia de la expresión, tanto verbal como escrita, en el orden de clarificar y ordenar las ideas.
Un cuarto constructor de fortalezas es una perspectiva amplia y estratégica. A veces las personas con gran experiencia tienden a tener una perspectiva limitada. Entienden muy bien su especialidad pero no tienen muy claro cómo su especialidad impacta en otras áreas o cómo impacta en la dirección de la empresa y en la estrategia de la organización. Muchas veces, lo que hacemos no tiene un significado completo en sí mismo, sino que su significado pleno y su valor lo adquiere en su relación con otros aspectos o áreas (3).
Si bien los cuatro constructores de fortalezas influyen en la eficacia de la experiencia técnica de una persona, no es necesario que dicha persona tenga que ser muy hábil en todos los constructores de fortalezas para ser considerada un experto técnico.
Los cuatro representan diferentes caminos hacia el desarrollo de habilidades que conducen al mismo destino.
Otros ejemplos:
1º Una persona analítica podría seleccionar la resolución de problemas.
2º Una persona más orientada a las personas podría elegir la construcción de relaciones.
3º Otro podría darse cuenta del beneficio de comunicarse mejor con los demás. En nuestra investigación, encontramos que ser un comunicador efectivo es la habilidad más fácil de desarrollar. También sabemos que tanto los introvertidos como los extrovertidos pueden ser excelentes comunicadores.
4º Una persona más interesada en ser promovida y ascender en la organización podría optar por desarrollar una perspectiva estratégica amplia.
Todos estos caminos diferentes funcionan para construir esta fortaleza.
Elija sabiamente su camino hacia el desarrollo de habilidades.
Estos comportamientos de fortalecimiento brindan una serie más amplia de opciones de desarrollo. Éstos son comportamientos que siempre crecen o no en su relación con otras competencias. Hay mucho caminos que un individuo puede tomar para el desarrollo de habilidades y su capacidad para mejorar enormemente, si elige un camino en el que confíe y le apasione. Si bien es imposible probar una relación directa de causa y efecto entre los dos, de hecho están correlacionados y entrelazados, lo que garantiza que las acciones sobre uno tengan repercusiones sobre el otro, teniendo efecto multiplicador mutuo. Las implicaciones prácticas de esto son enormes.
Las personas no están grabadas en piedra. Pueden reinventarse a cualquier edad y lo he visto hacer. He visto a líderes ahogados en fallas fatales superar sus mayores debilidades. He visto a los líderes más inspiradores, aún motivados, mejorar sus mayores fortalezas. Aquellos que cambian, no solo esperan que suceda, sino que aceptan la responsabilidad de elegir un camino para que suceda.
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Observaciones: (Julián Mesa)
1ª La esencia de esta investigación está centrada en los líderes, debido a la especialidad de los autores, pero el proceso de cambio es aplicable a cualquier persona.
2º Si les interesa ampliar y profundizar en lo tratado en este artículo, pueden consultar el libro de los autores, que amplia, actualiza e incorpora nuevas investigaciones: “El Nuevo Líder Extraordinario”. Editorial Profit 2022.
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(1) Esta anécdota es curiosa y confirma algo que sucede en la historia del conocimiento y de la investigación. Hace años se publicó un libro sobre las paradojas, en el cual se decía que muchos descubrimientos se habían producido con anécdotas parecidas a las que nos cuenta el autor. Ejemplos: la penicilina, el viaje a la luna, la duración de un CD. Se dice que es debido a una casualidad o al azar, realmente diríamos que es una “casualidad-causada”. Hay un elemento de casualidad, de azar, pero siempre lo descubre alguien que está trabajando un problema relacionado con la anécdota. El tema fue tratado por dos científicos: Heisenberg, en su “principio de indeterminación” y Jacques Monod, premio Nobel de Química, en su libro “El azar y la necesidad”.
(2) Uno de los valores de esta investigación es que proporciona un soporte matemático a elementos cualitativos, con lo cual se reduce la subjetividad. En la evaluación escolar, los docentes siempre hemos tenido claro cómo dar una nota que llegase a 7, se basa fundamentalmente en el contenido de la materia, pero las notas de 8, 9 y 10 no eran tan precisas. Normalmente se tienen en cuenta otros elementos, como la asistencia a clase, la presentación, la estructura del tema, creatividad, incluir más información, etc. Podríamos denominarlos “añadidos”. Pero con un inconveniente que dependen de la subjetividad del docente. (Evidentemente esto no se produce en las ciencias empíricas, ni en los exámenes tipo test, estos últimos tienen otra problemática).
(3) En España y en lenguaje cotidiano lo denominamos “tener orejeras”, en términos científicos “miopía cognitiva“. En educación se dice “la trampa de la competencia”, que significa quedar atrapado en la propia competencia. Reflexione: Una vez que domine el ¿qué? y el ¿cómo? de un trabajo y/o de una función, avance en su desarrollo preguntándose el ¿por qué?, ¿para qué? y ¿para quién? del mismo.
