Las relaciones entre los empleados de base y los mandos intermedios son difíciles en algunas organizaciones. Los desencuentros suceden con frecuencia y se repiten las críticas de los trabajadores a sus jefes directos.
Los mandos intermedios – encargados, supervisores, jefes de equipo o de proyecto – son responsables del trabajo de los equipos, coordinan su tarea y tratan con los colaboradores los imprevistos de la actividad. Cuando se presentan dificultades de suministro, calidad o herramientas que no pueden solucionarse en el equipo, o son problemas repetitivos que desbordan su función, se trasladan a los especialistas o la dirección con la información necesaria que agilice la toma de decisiones.
Hay un tipo de problemas del día a día que es causa frecuente de errores y quejas de los empleados. Son los problemas de relación con otros, los cuales suelen manifestarse como discrepancias o desencuentros entre los trabajadores y sus mandos, a veces de forma notable. Cuando los problemas de relación son importantes y repetitivos hay que preguntarse: ¿qué hace que estos mandos no sean aceptados sino cuestionados por sus colaboradores?
Tentativamente vamos a aceptar que un buen número de mandos intermedios carece de habilidades interpersonales y de relación suficientes para el buen ejercicio de su función de liderazgo. Pensemos por ejemplo en un encargado de una empresa de transformación que tiene una amplia plantilla mayormente volcada en un trabajo en cadena exigente al servicio de un producto final de calidad y prestigio.
Este mando intermedio se encarga de ordenar y supervisar una línea que cuenta con un buen número de operarios que realizan un trabajo rutinario y preciso. La carga de trabajo es alta y el esfuerzo requerido para alcanzar los objetivos es continuado. Cuando otros elementos del proceso no acompañan y surgen imprevistos en la cadena de producción (problemas de maquinaria, roturas de stock, bajas de personal) crece la sobrecarga de trabajo y los puestos son sometidos a presión para sacar adelante la producción. Es posible que un ambiente crispado y una actitud personal equivocada lleven a este mando a sentirse estresado. A menudo extiende su tiempo de trabajo con horas extraordinarias, las cuales alimentan su fatiga e insatisfacción. Ahora disminuye su motivación, se resiste a los cambios y tiene miedo al rechazo de sus propios líderes, síntomas que trata de ocultar y guardar en casa, aunque a veces los manifiesta en el trabajo, sea aislándose de los demás o “siendo duro” con sus colaboradores. Entonces excluye pensamientos positivos, muestra actitudes agrias y hace comentarios impertinentes o directamente hostiles.
Hacer frente a estas situaciones no es tarea simple. El ejemplo anterior puede no ser excepcional, por lo que la dirección de la empresa debería promover actuaciones de información y educación dirigida a todos los mandos intermedios, aunque no estén involucrados en casos similares.
Eficacia personal y relación con otros
Cuando miramos el trabajo de los mandos intermedios en entornos difíciles, como el del caso, identificamos habilidades que les son necesarias. Porque más allá de las específicas que demande el trabajo de producción y la solución de los “problemas técnicos”, estos jefes, encargados o supervisores necesitan habilidades interpersonales para las relaciones con otros, principalmente sus colaboradores. Dichas habilidades les ayudarán a gestionar sus emociones y comunicar, formar y desarrollar a sus colaboradores, y estar preparados para gestionar los cambios y la innovación.
Si esto es así, debemos concretar las cosas y preguntarnos: ¿cuáles son los comportamientos habituales de los buenos mandos intermedios y supervisores, es decir, los comportamientos que diferencian a los mediocres de los excelentes? Los buenos líderes tienen y practican habilidades de eficacia personal tales como Conocimiento y experiencia técnica, Centrado en los objetivos, Impulsar los resultados, Tomar la iniciativa y Resolver problemas. Este tipo de comportamientos son destacados en estudios confiables y muy apreciados en una organización. Hacen que las personas sean más productivas, rindan más y se centren en el esfuerzo individual y el cometido de la tarea.
Complementarias a las anteriores, las habilidades interpersonales y de relación con otros son especialmente importantes para el liderazgo en entornos de trabajo cada vez más participativos. Subrayamos las siguientes: Construir relaciones positivas, Colaborar y trabajar en equipo, Ayudar a otros a aprender y desarrollarse, Comunicar con eficacia, e Inspirar y motivar. Son habilidades vinculadas a la inteligencia emocional, esenciales para ejercer con eficacia la relación con otros, especialmente los colaboradores.
Esta selección de habilidades nos puede ayudar a entender por qué algunas empresas convierten a sus mandos intermedios en líderes eficaces y aceptados y por qué otras no saben hacerlo. La realidad del funcionamiento de las organizaciones más eficientes nos muestra que los buenos líderes saben compaginar buenos resultados y productividad con buen clima de trabajo y motivación de los colaboradores. Se trata de líderes que saben dar respuesta a las exigencias específicas de la tarea y a la relación con otros. La eficacia en la tarea sin más limitaría el desarrollo del equipo. La combinación de eficacia personal y relación con otros ayuda a los líderes a avanzar y llevar a niveles más altos los resultados de la producción y el compromiso de los empleados.
Tres habilidades para el mando
Tanto las habilidades de eficacia personal como las de relación con otros hacen que los lideres sean más eficaces en su cometido. Ambas orientaciones deben presidir su liderazgo. Para un mando intermedio como el de la empresa de transformación del caso presentado u otro similar, hemos identificado tres objetivos de desarrollo competencial en los que debería trabajar, los cuales le han de ayudar a ejercer su función de líder con la máxima eficacia. Las tres habilidades serán bien valoradas por los colaboradores del líder porque se centran en las necesidades de los individuos y del equipo, afrontan los problemas del trabajo y proyectan una mejora continua.
- Gestionar las emociones y mejorar la comunicación
Gestionar las emociones del otro significa conocerlas, comprenderlas y respetarlas, aunque no se compartan. Son la llave del verdadero entendimiento con el otro. A partir de aquí se hace viable la comunicación interpersonal, la cual es una competencia determinante del liderazgo, aunque muchos líderes tienden a comunicarse menos de lo que esperan sus colaboradores.
Algunos asuntos para tratar en el entorno del trabajo son los problemas que originan las quejas del personal, las críticas a otros cuando son recurrentes y las rivalidades. Son también importantes los relacionados con la inseguridad que produce el cambio; los rumores y chismes y las informaciones repetidas y no confirmadas.
Dice Daniel Goleman que “el liderazgo no tiene que ver con el control de los demás sino con el arte de persuadirles para colaborar en la construcción de un objetivo común”. Y en esto las emociones juegan una importancia capital.
Tratar las emociones requiere disposición y habilidad para comunicarse. La pregunta y la escucha abren la puerta al diálogo y centran el interés de la conversación en aquello que es importante para el interlocutor. Con la escucha activa y respetuosa se abre la puerta de la comprensión, la empatía y la colaboración.
De esta forma, el aprendizaje emocional, la mejora de la comunicación y la gestión del conflicto son contenidos apropiados para la formación continua de mandos intermedios. El objetivo didáctico se centra en ayudar a los participantes a ser conscientes de sus comportamientos y emociones, por qué surgen y cómo controlarlos, evitando el desgaste que supone no saber enfrentarse a situaciones difíciles o estresantes, aprendiendo a ejercer el liderazgo competente en cualquier circunstancia.
- Informar, enseñar y desarrollar a otros
El apoyo a las mejoras y cambios organizacionales solo es verdadero si los mandos intermedios han sido antes perfectamente informados, lo que les hace entender los motivos y alcance de los cambios y poder explicarlos a sus colaboradores. La falta de información es una de las causas de la pobre motivación en el trabajo. Todos los colaboradores necesitan información actualizada para ser altamente productivos, así que la disposición a informar en tiempo y forma es una parte importante de la eficacia del mando.
Cuando los líderes informan están contribuyendo a la formación continua del colaborador y a su desarrollo en la organización. Aunque los colaboradores puedan ocuparse de su propio desarrollo, no siempre es viable y suficiente. Los buenos líderes se enorgullecen de ayudar a otros a aprender y mejorar. Los mandos intermedios cuentan con su experiencia para enseñar a los demás a desempeñar la tarea y a facilitar su desarrollo.
Enseñar es aportar información procesable por todos los miembros del equipo. Para ello se pueden realizar presentaciones de puesta al día de una manera clara y atractiva, solucionar dudas y buscar la imprescindible colaboración. No se olvidan de dedicar especial atención a aquellos cuya necesidades de desarrollo son específicas.
- Gestionar el cambio y la innovación
El mando intermedio eficiente está abierto a toda nueva fórmula que viene dictada por la dirección o los especialistas y es ágil para conseguir su implantación. Conoce que la aceptación de una nueva solución no es fácil y pide asistencia o colaboración de otros para implementar la mejora. Comparte con su equipo de colaboradores las dudas sobre el objetivo y el proceso, escucha sus demandas y determina los ajustes viables finales.
En otros casos, este mando intermedio conoce que la fórmula no funciona en la práctica o choca con dificultades técnicas importantes, por ejemplo el funcionamiento de las máquinas, frecuentes roturas de stock de productos o resistencias del equipo que desbordan su área de competencia. Entonces, comunicarse activamente con la dirección será parte importante de su posición y competencia, o debería serlo.
Puede darse que aquellos mandos que están bien centrados en la eficacia del trabajo hayan encontrado un nuevo procedimiento que facilita el proceso o lo optimiza, y se esfuerzan por introducirlo en su área de responsabilidad. La propuesta de mejora o innovación contará con la complicidad de sus colaboradores si han sido puestos en antecedente de antemano.
Desarrollo del potencial de liderazgo
Cuando la organización necesita un jefe de equipo, jefe de proyecto, encargado o supervisor, los líderes responsables proponen habitualmente para el puesto al trabajador más productivo, máxime si tiene experiencia técnica adquirida en varias funciones durante cierto tiempo. Esto es comprensible porque es normal esperar que la persona propuesta adquiera rápidamente las nuevas habilidades de liderazgo una vez que se le asigne su nuevo rol.
Lamentablemente, esto no siempre sucede. Sin duda, algunos nuevos cargos lo harán muy bien en su nuevo rol. Otros no lo conseguirán, y cuando fallen tenderán a desmotivarse y sentirse fracasados como mandos competentes. En este caso, la empresa habrá perdido por partida doble, de una parte a un nuevo mando intermedio y de otra parte a un buen empleado de base.
Si esto es así, habrá que hacer algo para evitar la repetición de estos casos y procurar tener éxito en la próxima ocasión. Nuestros errores nos enseñan, o así debería ser. El caso del supervisor fracasado o directamente incompetente como mando debería ser una llamada de atención para las organizaciones que posponen cualquier esfuerzo de desarrollo del liderazgo hasta que alguien es ascendido a un puesto de mando o supervisión.
Por el contrario, el momento de ayudar a las personas con potencial a desarrollar sus habilidades de liderazgo debe ser antes de promoverlas a un puesto de supervisión, no después. No hay razón que justifique esperar; después de todo sabemos que cuando los trabajadores de base mejoran ciertas habilidades de liderazgo, como la comunicación y el trabajo en equipo, se convierten en colaboradores más dispuestos.
Estamos convencidos de que el mejor momento para que los empleados aprendan ciertas habilidades es cuando todavía no son líderes formales. El tiempo y el dinero invertidos en el desarrollo de estas habilidades ayudarán tanto a los que serán promovidos a funciones de liderazgo como a los que no, y en todo caso este esfuerzo contribuirá a mejorar el nivel de preparación general y el potencial de la organización.
