Cómo algunas empresas hacen Planes ambiciosos de Desarrollo

“El mayor peligro para la mayoría de nosotros no radica en establecer un objetivo demasiado alto y quedarnos cortos, sino en establecer un objetivo bajo y conseguirlo”

¿Cuál es el objetivo actual en el desarrollo del liderazgo? Una forma de precisar el objetivo actual es identificar lo que está sucediendo en la mayoría de las organizaciones. Veamos algunos ejemplos:

1. Hacer que un grupo amplio de líderes adquieran un nuevo conocimiento o desarrollen una habilidad, que les sea útil, necesaria y práctica.
2. Proporcionar una experiencia correctiva  para líderes con dificultades. Este es el desarrollo del liderazgo como “una sala de emergencia”.
3. Desarrollar el conocimiento y las habilidades de un pequeño grupo de personas, que han sido calificados como de “alto potencial” por sus respectivos jefes.
4. Perfeccionar los conocimientos y habilidades de los altos ejecutivos a través de su participación en un programa de desarrollo ejecutivo (universitario o de escuela de negocios).
5. Proveer de oportunidades especiales a grupos subrepresentados en la administración, como las mujeres o minorías.

¿Cómo apuntar más alto?

1º Aumentar significativamente la promoción interna.

La mayoría de las organizaciones acuden al exterior para cubrir, al menos, 1/3 de los puestos ejecutivos. Considere reducir esa cifra a 1/5. Aunque, es necesario incorporar a las organizaciones perspectivas externas y nuevas, o incorporar profesionales que aporten un conjunto nuevo de habilidades; los datos indican claramente que la tasa de fracaso de las contrataciones externas es mas alto que el de la promoción interna.

2º Actualizar y/o cambiar la cultura corporativa.

Los principales expertos han afirmado que la cultura corporativa  se come a la estrategia en el almuerzo. Sin embargo, las culturas se quedan fácilmente obsoletas. se estancan o, incluso, se petrifican Existen muchas formas  de promover el cambio cultural, pero el desarrollo del liderazgo es una de las más efectiva y controlable.

3º. Mejorar el compromiso de los empleados.

La calidad del liderazgo es el determinante más importante del compromiso de los empleados. Imagine el efecto a largo plazo de enviar señales y mensajes de que la empresa apuesta para que cada empleado trabaje para líderes excelentes. Imagine el efecto de prácticas de tolerancia cero para los comportamientos inadecuados de los líderes.

4º Establecer expectativas claras.

¿Qué sucedería si se espera que todos los empleados estuvieran implicados en el desarrollo de sus colegas, arriba, abajo y a los lados?. Establezca las expectativas de que cada líder, independientemente de su nivel, tiene un plan individual de desarrollo que implica a los demás.

5º No esperar, ni dilatar el desarrollo.

Comience a desarrollar líderes mientras están al principio de su carrera, en lugar de esperar  a que sean promovidos y hayan adquirido actitudes y prácticas inútiles o poco efectivas.

6º Ampliar la búsqueda.

Busque continuamente talento dentro de su organización, en ámbitos funcionales, geográficos y en cada línea del negocio. ¿Cuántas veces se ha buscado en el exterior, aquello que se tenía dentro de la organización?

7º Redefinir “el liderazgo”.

El liderazgo se manifiesta de muchas formas y va más allá de los que tienen el título formal de “gerente” o “director”? El liderazgo debe trascender el título formal y su desarrollo debe ampliarse a un grupo mayor de personas, lo cual repercutirá favorablemente en la organización, haciéndola más efectiva. El presidente de una de las más importantes empresas del sector farmacéutico publicó un documento: “Sobre el liderazgo”, en el que consideraba que el liderazgo era asunto de todos.

¿Por qué muchas organizaciones no son ambiciosas en sus Planes de Desarrollo?

Sabemos por nuestra investigación en Zenger-Folkman que la mayoría de los líderes pueden ser significativamente más efectivos, cuando se les proporciona información relevante y precisa sobre sus prácticas actuales, y se les ayuda para elaborar un plan de desarrollo con su correspondiente seguimiento.

Por ejemplo, cuando los líderes tienen un comportamiento que es un gran obstáculo para ser efectivos, pueden pasar del percentil 18, en su efectividad general como líderes, al percentil 46. ¡Esto es una gran ganancia! Acaban de eliminar una piedra de molino que les impide nadar.

El siguiente gráfico muestra los resultados de 1.469 líderes, que tenían uno o más defectos fatales en sus datos iniciales. Después de un plan de mejora, que duró entre 18 a 24 meses, este grupo hizo una mejora significativa.

Por otro lado, se ha demostrado que aquellos, sin ningún defecto importante, se mueven del percentil 55 al 75. Recibieron una información, proporcionada por una evaluación FB360º; a partir de la cual, diseñaron un plan individual de desarrollo y, muy importante, dicho plan tuvo un seguimiento sistemático.

El siguiente gráfico presenta los resultados de 1.589 líderes, que no tenían debilidades significativas o defectos fatales. La evaluación inicial de dichos líderes, en su efectividad general, estaba en el percentil 55. Proyectaron un plan de desarrollo, tomando como eje una o dos fortalezas. Hicieron un seguimiento de la aplicación del plan. Por último efectuaron una re-evaluación. El resultado fue que pasaron del percentil 55 al 73. En otras palabras, pasaron de estar por encima del promedio al cuartil superior.

¿Por qué los más altos ejecutivos no establecen este tipo de expectativas en el desarrollo del liderazgo?

Puede ser que no se les ocurra, o que no se den cuenta, que es posible. Es probable que no  piensen, o no hayan caído en la cuenta, que el actual equipo, responsable del desarrollo de liderazgo, podría conseguir cambios significativos con los líderes. La otra cara de la moneda es que el equipo encargado del desarrollo del liderazgo no ha hecho nada, o lo suficiente, para solicitar y proponer un desarrollo más innovador y audaz de los líderes de la organización. Esta combinación, quizá, crea una situación en la que avanzamos poco a poco, apuntando bajo y consiguiendo el objetivo. Es necesario que todos, altos ejecutivos y equipos responsables, generen una cultura más ambiciosa en la que todos apunten alto.