Siete comportamientos que definen a los mejores y peores líderes en opinión de sus jefes

Desarrollo del Liderazgo

 

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  2. Siete comportamientos que definen a los mejores y peores líderes en opinión de sus jefes

Sabemos que la mayoría de la gente puede a hacer valoraciones globales sobre otros a partir de acciones específicas, así como generalizar comportamientos de una sola persona a todo el grupo, sin más criterios que su propia experiencia.

El tema que nos ocupa es reflexionar sobre qué comportamientos de los líderes tienen más probabilidades de captar la atención y ser considerados especialmente valiosos por los jefes de estos líderes. Preguntar a los jefes es tarea necesaria, aunque sus respuestas no sean nada homogéneas, porque dependen de gran número de variables tales como tamaño de la empresa, sector industrial, entorno empresarial y cultura regional.

Para dar una respuesta formal a esta cuestión hay que acudir a los datos. De las evaluaciones de los comportamientos de los líderes que han sido mejor y peor valorados por sus jefes se pueden determinar las habilidades que han sido más deseables o apreciadas.

El análisis de los datos realizado por Joe Folkman nos informa que estos siete comportamientos de los líderes son los más importantes para sus jefes.

1. Inspira y motiva a otros. Cuando preguntamos a los directores qué competencia diferencia a los mejores líderes de los de bajo desempeño, la respuesta es Inspira y motiva a otros. La mayoría de los líderes vienen preparados para empujar o presionar (por ejemplo, establecer plazos y hacer que otros rindan cuentas), pero inspirar y motivar es mucho más difícil. Inspirar y motivar es la competencia peor evaluada entre las 19 competencias básicas de liderazgo, y sin embargo es la considerada más importante por los colaboradores directos de estos lideres. Cualquiera puede dar órdenes, pero es más raro y muy valorado conseguir que los demás se emocionen y motiven para lograr resultados excepcionales.

2. Establece metas ambiciosas. Los líderes que tienen la habilidad de lograr que otros vayan más allá de lo que creían posible son raros y escasos. Esto es muy diferente a simplemente centrarse en los resultados. Muchas personas tienen dificultades para lograr que otros asuman una meta desafiante. Les preocupa que presionar a otros para que logren objetivos difíciles tenga un impacto negativo en la participación de sus colaboradores directos, aunque nuestros datos sugieren lo contrario.

Un proyecto ambicioso te anima a acelerar el ritmo y eliminar todas las distracciones, una magia que ocurre cuando las personas quedan cautivadas por la idea de lograr una meta importante. Al final, cuando las personas logran esos objetivos difíciles, su compromiso aumenta aún más. Aunque la mayoría de las personas se resisten a asumir metas desafiantes, cuando lo hacen se sienten más confiadas en sus habilidades y en el éxito del equipo o la organización.

3. Habilidades interpersonales. Las habilidades interpersonales son importantes para todo líder, sea cual fuere su nivel dentro de la estructura organizativa. Entre ellas, cabe reseñar la capacidad de brindar entrenamiento y actuar como mentor de los demás.

En las organizaciones complejas de hoy día, donde todo es interdependiente, alguien que actúa solo no es bien valorado. Por el contrario, es bien valorado quien tiene disposición y habilidad de generar altos niveles de cooperación con personas de otras unidades de la organización.
Los líderes más productivos en opinión de sus jefes colaboran mucho y trabajan bien con los demás. También son muy bien valorados aquellos líderes que participan activamente en la comunicación dentro de la organización.

4. Toma la iniciativa. Los líderes que esperan que se les diga qué hacer nunca serán tan valorados como los líderes que ven lo que hay que hacer y lo hacen. Estos líderes “saben pedir perdón, no permiso”.

De hecho, su predisposición a la acción puede meterlos a veces en problemas. Por ejemplo, pueden comenzar a ejecutar un proyecto antes de que todas las partes lo hayan aceptado. Pero sus jefes rara vez se quejan, porque sus resultados tienden a hablar por sí mismos.

5. Demuestra perspectiva estratégica. Cuando los equipos no tienen clara la estrategia de la organización deben confiar en la dirección permanente del líder. Los líderes que ayudan a aclarar la estrategia y se aseguran de que todos sepan hacia dónde se dirigen están empoderando al equipo para que se dirija a sí mismo. Quizás, cuando los líderes no comparten la estrategia con el equipo es porque ellos mismos no lo tienen nada claro.

6. Lidera el cambio. El cambio es difícil y muchos líderes se resisten a realizar cambios. Los líderes que reconocen situaciones en las que se necesita un cambio son mucho más valorados por sus jefes respectivos. Se necesita valor para hacer un cambio difícil que mejore la organización por lo que los directores valoran mucho a los líderes que demuestran esta competencia.

7. Integridad y confianza. Last but no least, aquellos líderes que hicieron lo que decían que harían y actuaron como modelos a seguir fueron los más valorados por sus jefes. Además, las personas confiables son también consistentes y saben cómo ofrecer resultados de forma continua a lo largo del tiempo.

Estrategias de desarrollo

La forma en que se percibe a un líder difiere ampliamente de un evaluador a otro, lo que influirá en la estrategia de desarrollo elegida. Los evaluadores de la muestra han utilizado tres estilos diferentes al tratar el hecho evaluador, lo que constituye otras tantas estrategias de desarrollo de las competencias de los evaluados. Dichas estrategias tienen distinto enfoque y resultados, aunque todas ellas son válidas. En resumen, estas son las tres principales estrategias de desarrollo:

  • Ser genial en un comportamiento
    Mediante el desarrollo de cualquiera de los siete comportamientos hasta el percentil 90, la calificación global de la eficacia del liderazgo sube al 80% percentil.
  • Ser muy bueno en dos comportamientos
    Mediante el desarrollo de dos de los citados comportamientos hasta el percentil 75, la calificación general de la eficacia del liderazgo crece hasta el 71% percentil.
  • Estar por encima del promedio en los siete comportamientos
    Con el desarrollo de cualquiera de los siete comportamientos hasta por encima del promedio de su calificación general, la eficacia del liderazgo de este líder sube hasta el 66% percentil.

¿Qué estrategia elegir? Cualquier esfuerzo de mejora eficaz debe comenzar con una buen nivel de desempeño actual. Por lo tanto, nuestra recomendación es que comience con el comportamiento que usted cree que le ayudará a ser más eficaz en su trabajo de ahora, que idealmente debería ser el que le suscita más pasión y energía para mejorar. En todo caso, le animamos a participar en una evaluación de liderazgo 360 grados para determinar su nivel actual de fortalezas y debilidades así como sus oportunidades de desarrollo.

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