Introducción.
Actualmente, conviven cuatro generaciones en la fuerza laboral y es necesario tener en cuenta las semejanzas y diferencias entre ellas para desarrollarlos en su puesto, especialmente en los puestos de Dirección. La pandemia, el cambio al trabajo remoto e híbrido y la Gran Renuncia han hecho que sus diferencias, y en muchos casos sus similitudes, sean aún más evidentes. Éstos desafíos han hecho que el desarrollo del liderazgo sea más crítico y complejo que nunca.
Desde hace un tiempo, estamos asistiendo al proceso de sustitución de los Boomers, que se jubilan, por directivos más jóvenes (básicamente Millennials). Este proceso no ha hecho más que empezar y continuará durante los próximos años. Por tanto, es inevitable que se hagan comparaciones entre ambas generaciones, siendo necesario que abordemos esta situación sin prejuicios de ninguna clase. Se trata de comprender cada generación y aportar información que sea útil para su desarrollo (1). En este artículo, trataremos de analizar las características de los directivos más jóvenes para que los líderes con talento y las organizaciones identifiquen sus fortalezas y sus puntos ciegos, a partir de los cuales puedan desarrollar sus capacidades de liderazgo en el presente y en el futuro.
Investigación.
El punto de partida es la investigación de Zenger Folkman, que se inició con la hipótesis de trabajo consistente en que los directivos veteranos tendrían una mayor efectividad general en Liderazgo que los más jóvenes. Para comprobar esta hipótesis de trabajo y definir las características de ambos grupos, se analizaron los datos acumulados de 65.000 líderes. Se enfocaron en dos grupos: 1º Grupo de directivos de 30 años o menos (n= 455), y 2º Grupo de directivos mayores de 45 años (n= 4298). Con el fin de balancear la similitud de ambos grupos, en la población del grupo de los más jóvenes había un 40% de mujeres, en el grupo de los mayores la proporción de mujeres era del 38´5. El instrumento de medida fue FB360 grados, que proporcionó datos de 49 comportamientos de Liderazgo. Se contrastaron las puntuaciones de ambos grupos y el resultado fue el siguiente: el 44% del grupo de los líderes más jóvenes se situó en el cuartil superior (25% de los mejores) de la efectividad general de liderazgo, en comparación con todos los líderes de la base de datos. En contraste, en el grupo de mayor edad solo el 20% estaba en el cuartil superior. Cuando se compararon las puntuaciones obtenidas por ambos grupos en los 49 comportamientos, el grupo de los líderes más jóvenes se clasificó más positivamente en la mayoría de ellos.
Este hallazgo tiene una gran importancia para las personas y para las organizaciones, porque confirma que en la promoción a directivos se han seleccionado jóvenes con gran talento, por tanto con gran potencial, que serán capaces de asumir roles clave en el futuro. Por otro lado, identificar adecuadamente las fortaleza y los puntos ciegos, constituye la base de una estrategia para el desarrollo efectivo del liderazgo en la organización. Nos permitirá desarrollar las capacidades de liderazgo para el presente y para el futuro.
Desafíos
En el análisis de los datos, aparecieron un conjunto de comportamientos y percepciones, que suponen un desafío para los líderes más jóvenes. Una reflexión sobre los mismos, les facilitará el desarrollo de sus capacidades de Liderazgo. A continuación presentamos una serie de características que, en general, no deben interpretarse como defectos ni debilidades, sino como puntos ciegos o lagunas que necesitan ser desarrollados:
1º Falta de experiencia y conocimientos profundos. Aunque los directivos más jóvenes suelen tener conocimientos y capacitación más actualizada, su falta de experiencia origina que los demás cuestionen su experiencia técnica y sus habilidades profesionales. Debido al poco tiempo que llevan en la dirección no conocen la organización tanto como el resto de directivos. No vaya con ideas preconcebidas al puesto de dirección y analice la situación, procurando apoyarse en colaboradores veteranos. Hace años se publicó un libro de cierto interés para líderes jóvenes: Mark H. McCormack, “Lo que no le enseñaron en la Harvard Business School“, Editorial Grijalbo.
2º No tienen toda la confianza. Sus compañeros y colaboradores no siempre confían en las ideas y opiniones de los líderes más jóvenes y menos experimentados. Sus opiniones son cuestionadas con más frecuencia. A nivel interpersonal, hubo problemas de confianza entre los líderes más jóvenes y sus colaboradores y colegas. (“¿Qué me van a enseñar a mí, con los años que llevo en la organización?”).
Éste es el problema más frecuente que se encuentra en el entrenamiento de líderes más jóvenes. Los colaboradores más veteranos del equipo (más aún si, a su vez, son directivos) con frecuencia se sienten incómodos al depender e informar a un joven directivo, lo cual dificulta que los líderes más jóvenes construyan relaciones positivas con sus colegas mayores. Si esta situación no se corrige y se soluciona pueden originarse más conflictos.
3º No son percibidos como un modelo a seguir. Los compañeros y colaboradores tienen dificultades para ver a los directivos más jóvenes como modelo a seguir. Esta situación se complica si los líderes más jóvenes no hacen lo que dicen. Los directivos más jóvenes en general, son propensos a hacer promesas que no pueden cumplir; no porque engañen intencionadamente a los demás sino porque lo prometido, en muchas ocasiones, no depende exclusivamente de ellos, ya que son otros los que controlan los resultados. Los líderes más jóvenes han tenido un camino rápido hacia el éxito, que a su vez, no les ha permitido empaparse de la cultura corporativa e identificar las luchas internas.
4º Insensibles a las necesidades de los demás. Los líderes más jóvenes se han enfrentado a menos desafíos durante su carrera. Por ello no consiguen equilibrar, aunque lo intentan, la obtención de resultados con su preocupación por las necesidades de los demás. No les perturba trabajar 80 horas a la semana y no pueden entender por qué los demás se quejan. Ello no es debido a que no se preocupen de los demás, a veces puede ser su mayor preocupación, sino que miran más allá de estos problemas, en lugar de detenerse, reflexionar y responder a las necesidades de los demás. No pueden exigir a los demás lo que ellos hacen o están dispuestos a hacer. Entre otras cosas, porque los demás son diferentes a ellos. Los exigencias de un puesto de trabajo y sus niveles se determinan a partir de las características personales del que lo desempeña y su nivel de responsabilidad.
5º No están en condiciones de representar a la organización. Cuando una organización elige a alguna persona para que la represente ante un cliente importante o para asistir a una reunión crítica, quiere que vaya alguien que se vea o se sienta como la marca de la organización y que pueda responder a las posibles preguntas difíciles. Los líderes más jóvenes, en general, son menos propensos a ser vistos con capacidad para desempeñar ese papel. Es necesario por tanto empezar a realizar la transición de imagen mediante un acompañamiento activo con líderes mayores.
6º Falta de perspectiva estratégica. En las organizaciones la perspectiva estratégica tiende a alinearse con la experiencia. La capacidad de mirar al futuro se fortalece con una perspectiva del pasado. Los líderes más jóvenes son percibidos como más preocupados por el presente y menos por la estrategia, que sus líderes mayores. Se centran más en las decisiones del día a día y ponen menos énfasis en la visión a largo plazo. Existe una razón para ello, están construyendo su carrera profesional, tienen que adquirir experiencia y, al mismo tiempo, conseguir que el trabajo salga adelante obteniendo resultados. Pese a ello, necesitan que se les forme en pensamiento estratégico y se les permita participar en asuntos relacionados con la estrategia.
Fortalezas.
En cambio, se encontró que los líderes más jóvenes tenían una ventaja significativa en algunas dimensiones con respecto a los líderes mayores. Sobresalieron en las siguientes:
1º Impulsores del cambio. Los líderes más jóvenes aceptan e impulsan el cambio y tienen grandes habilidades para comercializar las nuevas ideas. Tienen el coraje de promover y ejecutar cambios difíciles. El menor peso (a veces una carga) de la experiencia, les hace ser más optimistas con sus propuestas de cambio. Están más dispuestos que los mayores para ser campeones del cambio.
2º Inspiradores. Los líderes más jóvenes saben cómo motivar y entusiasmar a los demás para lograr los objetivos. Son capaces de inspirar a otros hacia altos niveles de esfuerzo y producción, en un grado mayor que los líderes más experimentados. Sus colegas mayores tienden a liderar “empujando”, mientras que los más jóvenes lideran “atrayendo”.
3º Receptivos al feedback. Son extremadamente receptivos a la retroalimentación. Solicitan información sobre su desempeño, buscando las formas de asimilar, integrar y aplicar los comentarios recibidos. Los líderes mayores, por el contrario, tienden a estar menos dispuestos a pedir comentarios a sus colegas, ni a actuar una vez recibidos.
4º Centrados en la mejora continua. Esta fortaleza puede ser el resultado de tener menos pasado que los mayores, pero el hecho es que los líderes más jóvenes están más dispuestos a desafiar el statu quo. Están continuamente buscando formas innovadoras de realizar el trabajo más eficientemente y con mayor calidad. Una de las manifestaciones de esta fortaleza consiste en que, cuando llegan a un puesto de dirección, una vez aterrizados, se preguntan: “¿Qué puedo añadir de nuevo en esta situación?”.
5º Focalizados intensamente en los resultados. Tienen una gran Motivación de Logro, desarrollando una gran energía y dinamismo para conseguir los objetivos. Por el contrario, cuando alguien ha estado durante mucho tiempo en una organización, desarrolla habilidades que le hace más complaciente y acepta de buen grado el statu quo. Por último, cuando se tiene una excesiva Motivación de Logro, que no se gestiona adecuadamente, puede olvidarse de la Motivación de Afiliación, dejando de lado las relaciones sociales.
6ºBuenos para establecer metas ambiciosas. Los líderes más jóvenes estaban más dispuestos a establecer objetivos ambiciosos. Algunas líderes mayores han aprendido a limitar sus metas para no trabajar duro o correr el riesgo de quedarse cortos en la consecución de las mismas. Probablemente los líderes más jóvenes, en general, establecen objetivos ambiciosos, asumen riesgos e inspiran a sus equipos para desarrollar tareas difíciles.
Conclusiones
Sin dudarlo, todas las organizaciones necesitarán nombrar directivos más jóvenes para reemplazar las vacantes dejadas por la jubilación de sus predecesores. Comprender las fortalezas de este grupo más joven es extremadamente útil y necesario. La capacidad de aprovechar estas fortalezas presenta una gran oportunidad de hacer crecer la organización, conseguir una mayor productividad y tener una plantilla de gran potencial.
Por otro lado, el conocimiento de los puntos ciegos y lagunas (a veces debilidades) de los líderes más jóvenes también es útil. Algunas se mejorarán con el paso del tiempo. Otras pueden mitigarse con entrenamiento y una cuidada selección de tareas necesarias que permitan a los directivos su desarrollo personal y profesional.
Ahora bien, los nuevos directivos y los que les apoyan deben comenzar pronto, ya que cuanto antes podamos abordar los desafíos y reforzar las fortalezas, mayor será el beneficio para los directivos más jóvenes y para la organización. Demasiadas empresas esperan años para capacitar a los nuevos líderes. ********************
(1) Con el fin de clarificar el contexto del artículo, exponemos la última investigación (2021) de GALLUP sobre las expectativas que la Generación Z y los Millenials tienen sobre su puesto de trabajo. Ambas generaciones representan casi la mitad (46%) de la fuerza laboral de tiempo completo en EE.UU. Son 4 sus necesidades básicas:
1ª Ante todo, la Generación Z y los Millenials quieren un empleador que se preocupe por su bienestar (profesional, social, financiero, comunitario y físico).
2ª La Generación Z y los Millenials desean que sus líderes sean éticos.
3ª Los Millenials son únicos en querer que sus líderes sean abiertos y transparentes.
4ª La Generación Z y los Millenials desean que sus líderes apoyen un lugar de trabajo diverso e inclusivo.
